“Dar descontos frequentes significa institucionalizar para seu cliente que você não sabe realmente quanto cobrar. É levá-lo a pensar que você cobra um preço, mas sempre vai fechar por menos”, afirma Pedro Superti, diretor da consultoria de marketing Dynamo. “Empresas que só focam em descontos são as primeiras a fechar as portas”.

“Há algumas exceções em que dar desconto faz sentido: o negócio está completamente focado na venda de commodities a preços baixos; o estoque está abarrotado de produtos com validade próxima; ou a empresa está endividada e precisa “fazer caixa” para honrar compromissos imediatos”, diz Claudia Lemoine, consultora em gestão empresarial da Dromos Consult. Fora isso, os especialistas recomendam táticas para vender produtos e serviços de forma mais eficiente e resistir a tentação de baixar preços sem pensar duas vezes.

1) Treine seus funcionários para vender “valor agregado”

O valor agregado é a percepção que o consumidor tem de um produto ou serviço que atenda seu conjunto de necessidades considerando preço versus diferencial que justifica sua escolha. Empreendedores e vendedores que se dedicam a explicar sobre os materiais usados na fabricação do item, a história de origem, quais problemas ele ajuda a resolver e as funções do design, estão mostrando o valor daquilo que vendem. Assim, o cliente tende a compreender com mais facilidade por que seu preço não é o mais barato do mercado

2) Foque no lucro, não em faturamento

Nem sempre uma evolução no faturamento significa um lucro maior. Em outras palavras, vender muito não é necessariamente sinônimo de alta rentabilidade. Se um produto está sendo vendido por um preço X, e depois é aplicado um desconto sobre esse valor, vender aquele item pode, inclusive, gerar prejuízo, quando o empreendedor não considera corretamente todos os custos embutidos na comercialização (preço de aquisição da mercadoria, comissões, impostos, taxas de pagamento do cartão de crédito, entre outros).

3) “Demita” os clientes que não compõem o seu target

Essa recomendação pode parecer dura e desconectada da realidade, porém, ao analisar com calma a segmentação de clientes desejados, você se dará conta de que atende algumas pessoas que, no final das contas, não valem a pena. Os especialistas em precificação costumam ressaltar que há dois tipos básicos de clientes atendidos no varejo: aqueles que só querem preço, não importa a qualidade – atraídos por promoções, descontos, 50% OFF, Black Friday – e aqueles que querem qualidade e pagam por isso. Entenda quais clientes são dispensáveis e concentre toda a energia naqueles que lhe trarão mais resultados.

4) Se for dar desconto, planeje uma estratégia inteligente

O desconto é uma das ferramentas que o empreendedor tem à disposição para casos especiais, como peças de roupa que estão fora da estação e precisam ser renovadas por uma nova coleção; ou como um atrativo em datas sazonais para que os clientes entrem na loja e comprem outros itens com o preço cheio. Um desconto também pode ser oferecido para clientes especiais, que participam de seu programa de fidelidade, por exemplo, e indicam outros consumidores. Observe que todas essas são situações esporádicas. Assim, seu negócio será reconhecido como um parceiro que ajuda a resolver problemas e necessidades dos clientes, e não uma marca de preços baixos.

Fonte: Revista PEGN

Por Minda Zetlin

Você gostaria de ser melhor no sentido de conseguir o que você quer de seus funcionários, colegas de trabalho, clientes, chefes, crianças e parceiro ou cônjuge? Às vezes uma mudança nas palavras é tudo que você precisa.

Esse conselho vem da autora best-seller e coach executiva Wendy Capland. Ao longo dos anos, ela aprendeu que certas palavras e frases minimizam o que você tem a dizer, tornando seus pedidos ineficazes. Outras têm um poder surpreendente para influenciar seus ouvintes. “Elas aumentam a nossa eficácia em comunicarmo-nos de forma clara e a nossa capacidade de conseguir o que queremos”, diz ela.

Aqui estão algumas frases que Capland diz serem particularmente úteis no sentido de conseguir a resposta desejada. Da próxima vez que você quiser algo de alguém, tente uma delas e veja se isso não faz a diferença:

1. O que eu ouvi você dizer é …

Esta pequena frase poderosa é uma das primeiras que os conselheiros aprendem, diz Capland. “É esclarecedora”, explica ela. “É uma técnica de como ouvir as pessoas, como elas estão descrevendo um problema ou situação. Você está repetindo-a de volta para elas. ”

Isto tem dois efeitos. Em primeiro lugar, você está verificando a exatidão, certificando-se de que você entendeu corretamente o que a outra pessoa estava tentando te dizer. Se você nunca fez isso, você vai se surpreender com a forma como muitas vezes o que você ouviu não é realmente o que a pessoa pretendia dizer. Eu sei – porque quando eu deixei de fazer isso, eu entrei numa época de discussões idiotas quando eu não entendi o que alguém estava tentando me dizer, ou vice-versa.

O segundo objetivo é validar o que já foi dito e fazer com que elas saibam que você os ouviu e valoriza seus sentimentos e pensamentos. As pessoas são dramaticamente mais propensas a ouvir o que você diz se elas sentem que elas próprias tenham sido ouvidas.

2. Me ajude a entender …

“Eu amo essa frase, porque leva ao limite da frase” Seu idiota! ‘”, Diz Capland. “Você está acusando alguém de fazer algo errado, e todo mundo sabe disso. Se você usar uma frase “Seu idiota!”, a pessoa vai ficar na defensiva ou chateada “.

Isso não é uma boa interação para começar, mas você pode, em grande parte desarmá-lo, dizendo algo como: “Me ajude a entender como você tomou essa decisão.” Em primeiro lugar, o que reforça a ideia de que você e o ouvinte são colaboradores, trabalhando em conjunto para resolver um problema. Em segundo lugar, pode haver, de fato, circunstâncias ou considerações que você não saiba ou sobre as quais não tenha pensado, que a decisão tomada talvez não seja aparentemente, assim, tão errada, afinal. Em vez de chegar à conclusão de que alguém fez asneira, você está, sabiamente, fazendo uma pausa para obter todos os fatos.

3. Você estaria aberto à possibilidade de …

Esta é uma frase poderosa para usar ao fazer um convite. “Acabei de enviar um e-mail a um executivo, porque eu quero que ele envie cinco de suas principais líderes mulheres emergentes para meu evento sobre liderança feminina”, diz Capland. “Em vez de dizer isso exatamente dessa maneira, eu escrevi: ‘Você estaria aberto à possibilidade de aprender mais sobre esse evento e de enviar algumas de suas executivas a ele?'”

Isto é poderoso porque suaviza o pedido e permite que o ouvinte dê próximo passo para saber mais sobre o que você está oferecendo, sem tomar, ainda, uma decisão, ela explica. A maioria de nós estamos abertos a aprender mais sobre algo, na maior parte do tempo, desde que não tenhamos de nos comprometer mais do que isso. Assim, suas chances de obter uma resposta sim são boas – e agora a pessoa convidou você para enviar suas informações mais convincentes sobre tudo o que você está lançando.

4. O meu pedido é …

“A maioria de nós não sabe como pedir o que quer”, diz Capland. Fazer uma solicitação eficaz é uma habilidade que você precisa para se desenvolver, e esta simples frase é um bom lugar para começar, pois oferece múltiplas vantagens. Em primeiro lugar, torna-se claro que você está fazendo um pedido, algo que uma pessoa nem sempre consegue transmitir muito bem.

Em segundo lugar, ele pode tirar o ferrão de algo que poderia ser uma ordem ou mesmo uma queixa: “O meu pedido é que você limpe seu quarto esta tarde” ou “Meu pedido é que você entregue seu relatório às 17:00,” por exemplo. Mais importante, ele incentiva você a ser específico ao fazer solicitações, e quanto mais específico você é sobre o que você quer e quando, mais provavelmente você irá obtê-lo. Uma das clientes de Capland foi afetada por uma reorganização societária que acrescentou um chefe acima dela. Descaradamente sentou-se com ela para discutir suas opções: podia ficar onde estava, mudar-se para um departamento diferente, ou sair e receber um pacote de indenização. Ela respondeu: “O meu pedido é de indenização de um ano”, e ela conseguiu.

5. Eu não tenho certeza, mas deixe-me voltar para você em …

O que você faz quando alguém lhe faz uma pergunta e você não sabe a resposta, tanto porque você precisa de mais informações ou porque envolve uma decisão que você ainda não tenha tomado? Dizer apenas “eu não sei” ou “não tenho certeza” faz você parecer fraco, diz Capland.” Deixe-me voltar para você” é melhor, mas ainda vago e aberto. Dizendo especificamente o que você vai fazer e quando você vai responder, faz você parecer autoritário e, mais importante, dá às pessoas uma resposta na qual podem confiar. “Eu vou analisar no fim de semana e dar-lhe uma resposta definitiva na segunda-feira” é muito melhor do que “Eu não sei. Deixe-me pensar sobre isso.” Você assumiu compromisso, que você vai acompanhar. E ser claro sobre ambos os seus compromissos e seus desejos é um grande passo para a obtenção desses desejos satisfeitos.

Fonte: https://goo.gl/4g8J4B

Imagem: Designed by Javi_indy – Freepik.com

Você já ouviu falar nele? Nesse post, vamos explicar o que é, como ele funciona, quais são seus principais benefícios, e quais meios você pode começar agora mesmo com baixo investimento e ótimo retorno para o seu negócio. Confira já:

O que é marketing sensorial?

O Marketing Sensorial tem a finalidade de trabalhar a percepção dos clientes por meio de estímulos sensoriais. Essas ações buscam causar identificação com uma marca não só pelo aspecto visual das propagandas ou vitrines, mas também com fragrâncias (para ativar o olfato) ou com músicas (para ativar a audição) nos pontos de venda, por exemplo.

Explorar os sentidos do cliente na busca por causar maior impacto no marketing é, portanto, o que norteia esse tipo de estratégia.

Quais são os principais benefícios para o varejo?

O marketing sensorial permite criar uma ligação emocional mais intensa com os clientes, que sempre se lembrarão da sua marca com mais facilidade. Além disso, ele desperta interesse e curiosidade em potenciais clientes que estejam passando pelo local e fortalece a marca e o relacionamento com os clientes já atraídos, propiciando uma relação de consumo mais prolongada. Veja quais são os principais benefícios:

• Trabalha a identidade da marca
• Estimula o desejo de compra
• Cria um vínculo emocional com o consumidor
• Demonstra as características dos produtos

Como a música pode ser usada no marketing sensorial?

A música em pontos de venda talvez seja a modalidade mais conhecida de marketing sensorial, pois muitas empresas já sabem que isso ajuda a criar um ambiente agradável, que gera sensação de bem-estar e conforto. Porém, é preciso saber como usá-la para conseguir usufruir de seus benefícios.

Os sons afetam uma área do nosso cérebro com potencial para criar lembranças e fazer assimilações, o que possibilita utilizar a música para criar uma identidade sonora para a marca e reforçá-la. Quando um cliente entra em sua loja e escuta a música ambiente, mesmo que ele não se dê conta, aquele tipo de música e ritmo vai ficar gravado em sua mente como parte da experiência de ter visitado sua loja.

Se essa música for bem escolhida, ela vai causar uma sensação de conforto e, mesmo que o cliente não compre naquele dia, ele irá associar sua marca a sentimentos familiares e agradáveis. Assim, provavelmente voltará a frequentar o ambiente.

O que é music branding? 

Music branding é uma seleção de músicas estudadas para transmitir uma determinada sensação ou mensagem.

Todos nós já passamos por uma, ou várias situações marcadas por uma música. Isso faz parte de nossa memória auditiva, mesmo que inconscientemente percebemos tudo auditivamente, o que pode influenciar em nossas decisões.

Uma boa programação musical pode nos fazer sentir bem, assim como uma seleção de músicas erradas… Bem, preferimos o exemplo positivo (sempre). Essa é a importância do music branding.

Esta seleção musical afinada ao máximo é o resultado de intensa pesquisa e nenhuma escolha é em vão, todas são o resultado de perfis de consumidores, targets, anseios, momento da marca e muitas outras variáveis, todas reunidas representadas em um mesmo universo musical coeso e estético.

Estes são alguns exemplos, as possibilidades são imensas e cada uma personalizada e customizada. Podemos comunicar tudo isso com uma paleta de músicas perfeitamente adaptadas para cada situação.

Isso tem reflexo imediato nas vendas, satisfação e lembrança da marca.

Fonte: Varejista

Sem a concessão de crédito o segmento de varejo teria sofrido muito mais, afirma o analista Luiz Cesta, da Votorantim Corretora. Por isso, as perdas com inadimplência ou despesas com provisões são necessárias para sustentar as lojas. “Se o crédito secasse de uma vez, a queda nas vendas seria muito pior, ainda mais no setor de eletrodomésticos”, considera ele.

Além disso, “os serviços financeiros aumentam o tíquete médio da compra, ao disponibilizar mais crédito para gastar na loja”, disse ele.

A Guararapes, dona da Riachuelo, foi a empresa que mais sofreu nesse aspecto. Sua operação financeira corresponde a 44,6% de todo Ebitda do grupo.

A inadimplência dos empréstimos pessoais decolou no último ano, passando de 11,7% em junho de 2015 para 18,6% esse ano. Para se precaver e cobrir despesas futuras, as despesas com provisionamento cresceram 56,3%, chegando a R$ 181,83 milhões, prejudicando o Ebitda do segmento.

A Renner conseguiu controlar a inadimplência do Cartão Renner, mas as perdas com o Meu Cartão e Saque Rápido subiram para 5,1% e 6,1% respectivamente.

Na Magazine Luiza, a divisão financeira viu o faturamento crescer 5,2%, para R$ 2,83 bilhões no último trimestre. O lucro operacional e líquido caíram durante todo o ano passado, mas começam a mostrar sinais de recuperação no primeiro semestre desse ano.

Ainda mais importante

As divisões surgiram para complementar as receitas das empresas e impulsionar o consumidor a comprar mais. Hoje, são parte importante do negócio e também ajudam a impulsionar as vendas de estoques ou coleções que não venderam tanto quanto a empresa havia planejado.

Com a queda das vendas de produtos, algumas empresas também viram um aumento da participação da divisão financeira nas receitas. Um exemplo é a Marisa: o cartão private label aumentou sua participação nas vendas da companhia em 2,7 pontos percentuais, para 44,2% das vendas.

Isso fez com que a receita de juros, líquida e captação tivesse aumento de 2,1%. O Ebtida dos produtos e serviços financeiros chegou a R$ 30,6 milhões no segundo trimestre de 2016, crescimento de 86,0%.

Queda controlada

A queda poderia ser muito pior, diz Alberto Serrentino, vice-presidente da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo (SBVC). “Diante do que o país passou no último ano, é inevitável que exista algum impacto na carteira de crédito”, afirmou.
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“Porém, já vivemos crises econômicas que quebraram muitas varejistas, como a Casa Centro, Mappin, Arapuã. Hoje, as empresas são mais maduras, controladas e conservadoras”, afirmou ele.

O amadurecimento das varejistas se reflete em suas divisões financeiras. Muitas fizeram parcerias e joint ventures com bancos, para diluir os riscos das operações. A exceção é a Riachuelo, que administra sua própria financeira.

Fonte: Varejista

Uma pesquisa de Junho de 2016 com  profissionais de marketing norte-americanos conduzida pela Direct Marketing Association (DMA) e pela Demand Metric  descobriu que o e-mail tinha um ROI médio de 122% – mais de quatro vezes maior do que outros formatos de marketing examinados, incluindo mídia social, mala direta e pesquisa paga .

Profissionais de agências e profissionais de marketing in-house em todo o mundo estão de acordo sobre a eficácia do e-mail, de acordo com uma votação realizada em março 2016 pela  Econsultancy. Ambos os grupos elegeram mais frequentemente o e-mail marketing como uma tática capaz de fornecer um ROI forte, em 80% e 73%, respectivamente. O estudo também descobriu que, enquanto os pesquisados alocaram uma média de 16% do seu orçamento total de marketing para enviar e-mail em 2016, o programa contribuiu para 23% do total das vendas, uma relação que indica ROI positivo de e-mail.

A receita de e-mail também tem melhorado ano a ano. Uma pesquisa do Relevancy Group patrocinado pela PostUp descobriu, em dezembro de 2015,  que 24% dos e-mail marketers dos EUA disseram que as iniciativas e-mail marketing foram responsáveis por mais de um quarto das suas receitas globais. Esta percentagem era acima de 13% no outono de 2013.

Aumentos no ROI têm sido associados com o tamanho crescente da base de usuários de e-mail e sua penetração no mercado. A eMarketer estima que haverá 240,1 milhões de usuários de e-mail nos EUA em 2016, representando cerca de 89,8% dos usuários de internet e 74,1% da população. Em 2020, esse número vai crescer para 258,9 milhões de usuários.

Embora seja verdade que o ROI do e-mail continua a ser elevado, os profissionais de marketing devem continuar a determinar a melhor maneira de medir efetivamente o desempenho dos seus programas, enquanto o público e as melhores práticas continuam a evoluir.

Uma pesquisa realizada em fevereiro de 2016 pela empresa Origami Logic perguntou aos profissionais de marketing na América do Norte como eles usaram sinais de marketing ou medições de desempenho. Quase um quarto dos entrevistados mede e analisa métricas de desempenho de e-mail semanalmente “que preenchem a lacuna entre dados brutos e insights.”; 26% o fizeram diariamente. Quase um terço somente rastreia até três sinais de marketing e um quarto rastreia de quatro a seis sinais de marketing diferentes.

A análise de todos os e-mails enviados a partir da plataforma do provedor de email Epsilon para os destinatários na América do Norte (Q1 2016) mostrou taxas de abertura em ascensão, em 33,3%  –  maior do que todos os trimestres desde Q1 2014. O Click trough (CTR), enquanto ainda no declínio geral, tem se recuperado ligeiramente desde Q4 2015, chegando a 3,4%. Mais interessante  foi notar a taxa de e-mails entregues, que está em 95,6%,  – a mais baixa taxa desde 2014. (Isto corresponde a uma taxa de rejeição de 4,4%).

Fonte: Emarketer

É dele, além de criações tecnológicas famosas, a seguinte frase de efeito: “Eu não falhei. Só descobri 10 mil caminhos que não eram o certo”. O varejo brasileiro – assim como o mundial – está repleto de histórias de insucesso que, numa das esquinas do mundo dos negócios, calharam de funcionar.

Mas é preciso estar atento para enfrentar o erro e transformá-lo em acerto, especialmente se as vendas patinam e o destino da economia – e do poder de compra dos consumidores – ainda é incerto.

Levantamento recente da Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS) mostra que as vendas do segmento ficaram estáveis no primeiro semestre deste ano, registrando modesta alta de 0,07% na comparação com igual período de 2015.

Se o crescimento não está chegando pelas mãos do aumento de vendas, por onde mais poderia chegar? A eficiência, o famoso “fazer mais com menos”, sem dúvida, pode ser um caminho. E o primeiro passo talvez seja definir quais são os desafios que (ainda) engolem os lucros e a lucratividade do setor.

Ouvimos especialistas de diversas áreas do processo varejista – da operação à gestão, passando por abastecimento e RH – para definir os principais gargalos do setor que, se transpostos, sejam capazes de garantir um ganho de eficiência decisivo para os negócios. Também questionou quais são aqueles que precisam ser vencidos (de um vez por todas), pois não há mais – nem na economia, nem nos negócios e nem no estilo de vida de modo geral – espaço para eles.

Os especialistas falaram sobre o que e como fazer para avançar significativamente nas seguintes questões, identificadas como as mais críticas:
1) estratégia e proposta de valor;
2) gestão de sortimento; 3) gestão de dados e de relacionamento com o cliente;
4) gestão comercial; 5) abastecimento;  e 6) turnover alto. O resultado dessa consulta o supermercadista lê agora.

[Apesar de muitas menções à palavra gestão, as advertências e as dicas dos especialistas vão da estratégia à operação no chão da loja]

1. ESTRATÉGIA E PROPOSTA DE VALOR

O varejo, em geral e em maior ou menor grau, ainda opera com a lógica das vendinhas de bairro. Escolhe produtos pelo custo que a indústria oferece, faz promoções seguindo a mesma lógica, enxerga os clientes como um grupo homogêneo e amorfo, cuja diferença é estabelecida por conceitos vagos e inadequados de “classe socioeconômica”.

Não há uma proposta clara de valor ao cliente e não há geração de valor pelo varejo. Por que um consumidor compra em determinada loja e não em outra ou então diretamente na indústria – fenômeno que vem se tornando cada vez mais possível? “Há uma forte tendência, aqui e lá fora, de a indústria, via canais on-line, vender diretamente ao consumidor final, dispensando a intermediação do varejo”, alerta Julio Gomes, da Kantar Retail.

Além disso, o supermercadista peca ao ignorar as necessidades de cada um dos muitos grupos de consumidores que atende e ao igualmente ignorar quais são as próprias fortalezas.

Uma rede especializada em hortifrúti, por exemplo, incrustada em bairros populosos de uma cidade grande, que produza boa parte do FLV que vende, tem boas chances de sucesso, certo? Claro. Então, por que o dono insistiria, por exemplo, em adotar como estratégia a “cópia” da concorrência, dando espaço em gôndola para tudo aquilo que vende bem em lojas vizinhas em vez de investir no que lhe daria um imenso diferencial competitivo? Mas é justamente isso que ainda acontece e torna-se e um dos gaps que o varejo precisa resolver.

Acontece que o segmento ainda não descobriu o admirável mundo novo do século 21 que, grosso modo, traz no bojo uma complexidade inédita nos negócios: mais nichos, mais clusters, mais diversidade de necessidades a serem atendidas. Mais oportunidades e possibilidades de atuação.

Ao mesmo tempo, a modernidade pode ser representada também por um consumidor mais informado, que pesquisa em seu celular, dentro da loja, em questão de segundos, sortimento, preços e condições em concorrentes de diversas partes do país (do mundo?) ou inclusive em concorrentes que só operam virtualmente.

Comprar on-line, além de cômodo, é também uma experiência de compra, por vezes, mais ágil e agradável, em que o cliente rapidamente recupera listas de compras anteriores, acessa seleção de produtos escolhida para ele por algoritmos que combinam seus registros de navegação (e não só no site do e-commerce), conta com condições exclusivas, parcela e ainda evita filas.

Há um tempo, esse tipo de cenário era viável apenas para os eletrônicos, talvez os calçados, mas uma realidade ainda muito distante dos alimentos e mesmo de produtos de higiene e beleza. Agora, vender perecíveis on-line não só é factível como promissor. E, inclusive, a indústria percebeu isso.

Para dar conta dessa complexidade, é preciso ter clara uma proposta de valor, baseada basicamente nos consumidores (o que desejam e de que precisam, de quantos nichos se compõem, quanto podem pagar etc.), naquilo que a loja e/ou rede pode oferecer e no tipo de canal e formato que será usado para isso. “É preciso ter uma estratégia de atendimento e mix para cada nicho. Voltar a gerar valor”, diz Gomes.

A rede de hortifrúti citada alguns parágrafos acima não cometeu o erro do exemplo. Ao contrário, fez o oposto. Aproveitou a oportunidade, compreendeu que, nos bairros onde fica, há imensa demanda por FLV, ofereceu e oferece vasta gama de produtos frescos, itens industrializados com apelo saudável e ainda produtos de culinária oriental, atendendo aos principais nichos de clientes – a preços nem tão competitivos inclusive – e, apesar de ter no encalço lojas Pão de Açúcar, Dia, Carrefour e Sonda, para citar algumas, conseguiu a façanha de quase dobrar seu número de lojas em 2015, um ano de crise.

O sucesso deveu-se, entre outros fatores, a gerar valor ao consumidor, entregando aquilo que ele precisava e que era justamente o que de melhor a rede tinha para oferecer. “O varejo precisa sair da zona de conforto e entender seu papel – do ponto de vista do consumidor – na distribuição de cada categoria de produto que coloca na gôndola”, indica Gomes.

2. GESTÃO DE SORTIMENTO

Um grande gargalo nesse quesito refere-se a, talvez, um erro conceitual. Para boa parte do varejo, mesmo naqueles casos em que há uma preocupação genuína com uma boa gestão de mix, gerir o sortimento é sinônimo de gestão por categorias. Mas não é.

[ Para Julio Gomes, da Kantar Retail, o próprio conceito de gestão por categorias está ultrapassado, pois não dá mais conta da complexidade e da dinâmica dos negócios do setor ]

Para os especialistas ouvidos pela reportagem, gerir sortimento é sinônimo primeiro de pensar a estratégia global da rede: a quem atende, a que nichos e clusters contempla, em quais situações, para quais missões de compra, com qual posicionamento de preço, com qual promessa de serviços e a partir de qual margem média de lucratividade.

Além disso, trata-se de compreender as necessidades dos consumidores para, a partir daí, definir produtos, versões, tamanho de embalagem, variedade e marcas e mix delas, como é o giro, como deve ser a reposição, o melhor preço tendo em vista consumidor, concorrente, oferta de valor/serviço e lucratividade, em quais produtos e categorias obter mais e menos lucro e assim por diante.

Gomes, da Kantar Retail, lembra que a gestão de sortimento envolve a loja toda, de forma interdependente. Não se trata, portanto, de desenvolver uma única categoria. Segundo ele, falar em racional de compra, árvore de decisão não faz mais sentido em uma realidade muito mais dinâmica. “Não se pode reavaliar sortimento apenas duas vezes por ano”, defende ele.

A escolha do sortimento tem impacto direto em outras questões críticas da operação do varejo – além de posicionamento e lucratividade. Por exemplo: se a escolha da rede é por vender o mais barato, será necessariamente preciso ter mais giro, ganhar na quantidade, garantir um abastecimento mais ágil.

Negócios pequenos, de nicho ou vizinhança, geralmente precisam se diferenciar pela profundidade e pela amplitude do sortimento, quase uma especialização, como é o caso da rede paulistana St Marché, 18 lojas estrategicamente posicionadas em bairros com alto poder aquisitivo, que oferece sortimento exclusivo, com apelo gourmet, sempre com marcas líderes e muito produto importado, apesar do formato de pequenas lojas.

O St Marché avança porque surfa muito bem na onda da sofisticação de consumo – em que até o sal foi subcategorizado, esmiuçado em suas propriedades culinárias e de saúde e promovido à categoria de produto premium (basta lembrar do sal rosa do Hymalaia, o preto havaiano, o de Guérande e a flor de sal). “Ninguém capturou melhor o zeitgeist paulista como eles”, avalia o sócio-diretor da Falconi Consultores de Resultado, Flávio Souto Boan. Não à toa, o slogan da rede é: “Na minha época, supermercado é assim”.

3. GESTÃO COMERCIAL EQUIVOCADA

Para avançar, é preciso rever outra prática arcaica que ainda persiste, outro erro comum no segmento: vender espaço em gôndola (ou pontos extras) para a indústria, em vez de produtos ao consumidor.

O foco da negociação indústria–varejo tem de ser o abastecimento, o sortimento adequado, o preço condizente com a proposta de valor da rede. Em um nível de parceria maior, é preciso estabelecer metas de atendimento, de vendas e de lucro conjuntas, além de uma clara política de ganho no médio prazo.

Com dados em mãos (coisa que o varejo já tem, embora não use, como vai ficar claro em um próximo item), o ideal é discutir com os fornecedores ações práticas, e de ambos os lados, para que a qualidade do atendimento ao cliente seja a melhor, a despeito de preços mais baixos de ocasião ou compra, via descontos ou campanhas, de espaço em gôndola. “O varejo vai ganhar muito quando superar sua visão de curto prazo”, avalia o diretor comercial do programa de relacionamento Izio, Christian Vincent.

Se o foco não é mais – e não deve ser – o preço, fica mais fácil rever outras práticas, como deixar de fazer as compras no fim do mês, quando a indústria baixa os preços, a fim de bater as metas. A prática é prejudicial ao varejo – impacta o sortimento em função de preço e ainda pode atrasar entregas e comprometer o abastecimento –, à industria e à relação varejo–fornecedor. A escolha do sortimento deve ser estratégica. Não moeda de troca.

4. GESTÃO DE DADOS E RELACIONAMENTO COM CLIENTE

Um dos pontos mais nevrálgicos entre os levantados pelos especialistas é justamente aquilo que pode ajudar mais objetivamente o supermercadista na hora de avançar em qualquer dos tópicos tratados acima: as informações do cliente.

Na maioria das vezes, ainda mais com todo o processo de informatização ao qual o setor vem sendo submetido, esses dados estão “em casa”, mas não são usados, tratados ou sequer considerados como fonte de informação.

A mesma coisa acontece no caso de redes que usam cartão de fidelidade. O cliente é identificado no caixa e, junto com isso, o supermercadista tem acesso a tudo o que ele compra, os horários em que compra, a frequência com que vai à loja, aquilo que leva frequentemente, luxos esporádicos a que se permite e por aí vai. “Mas ainda não conseguimos fazer nada realmente relevante com essas informações, sejam ofertas mais inteligentes para nichos de clientes, sejam promoções exclusivas, seja procurar entender por que clientes antigos estão deixando de comprar ou passando a comprar mais”, diz Fabio Adiron, sócio da Adiron Consultores.

A fonte de inspiração nesse caso – cases de sucesso que sempre são citados – é a rede inglesa Tesco e a varejista Amazon. No entanto, o máximo a que o varejo brasileiro está chegando é premiar o cliente assíduo com um brinde a cada montante gasto – seja esse brinde um produto, seja um desconto numa determinada compra.

Com algumas exceções. O Grupo Pão de Açúcar e a Coop, por exemplo, começam, agora, a fazer promoções exclusivas, em loja, para os clientes fiéis. No caso do Pão de Açúcar, a maioria das promoções, inclusive, é para os que são adeptos do seu programa Cliente Mais.

De qualquer modo, ainda há muito o que aprimorar no relacionamento com o cliente e também quanto ao uso dessas informações na negociação com a indústria.

[ Por que não enviar ofertas exclusivas, via e-mail ou SMS, para clientes que sejam consumidores de determinada categoria, já que as redes já conhecem essas preferências? ]

No primeiro caso, pequenos e médios podem contar com consultoria e serviços de empresas terceirizadas, que analisam esses dados colhidos e propõem ações. Caso da Izio, por exemplo, empresa especializada nesse tipo de relacionamento. A falta de uma equipe para analisar os dados é um dos problemas do varejo, e companhias como a Izio se propõem a solucionar essa questão.

No segundo caso, diz Gomes, da Kantar, a indústria seria muito mais aberta a negociações de fato relevantes – não apenas baseadas em preço –, se soubesse de fato a informação que tanto almeja: quem é o consumidor de fato de seus produtos. “O cliente é do supermercado. Ele tem essa informação”, complementa Boan, da Falconi.

5. GESTÃO DE ABASTECIMENTO

“Na crise, já é difícil e custoso conseguir que o cliente vá até a loja. Se, depois disso, ele chegar lá e não encontrar o produto, é inaceitável”, enfatiza Gomes.

A ruptura é apontada pelos consultores como (ainda) um dos sintomas mais evidentes e críticos das muitas falhas persistentes na cadeia de abastecimento do setor. Dizem eles, que não se trata de combater a falta de produtos na gôndola, mas acertar de vez todo o processo de (re) suprimento.

De acordo com eles, os pontos em que há falhas mais comuns nessa cadeia são: erros na previsão de demanda; falha no pedido, seja em relação à quantidade ou desconsiderando prazos da indústria; e falha no abastecimento dentro da loja.

No primeiro caso, as promoções costumam ser grandes complicadoras, pois elevam as vendas de modo, às vezes, imprevisível. É preciso analisar o histórico da categoria e do produto em situação similar na loja e avaliar o comportamento de vendas em situações semelhantes, ainda que na concorrência.

Excetuando-se as promoções, o que geralmente contribui para esse tipo de erro é o mau uso das tecnologias de controle de estoque e pouco diálogo com a área de compras e o comercial e com a indústria.

Se o software que controla o estoque não estiver rigorosamente verificado, haverá muitos erros. Uma das questões é garantir um bom cadastro, que seja feito sempre que houver recebimento, respeitando e registrando corretamente os códigos de barras e as quantidades, contemplando versões diferentes, tais quais embalagem, sabor, tipo etc.

Esse cadastro precisa ser acompanhado com frequência e sempre validado com o que há, de fato, no CD, no estoque da loja e na prateleira, evitando o cadastro virtual ou a ruptura virtual. É preciso checagem e treinamento para que o sistema de frente de loja seja corretamente operado, de forma que, a cada venda, seja possível dar baixa nos produtos com o mesmo rigor e as mesmas características ao qual foi feito o cadastro.

Para o sistema funcionar e avisar a quantidade de produto a ser pedida, por exemplo, é preciso que todos os setores envolvidos deem conta de alimentá-lo e operá-lo corretamente.

Há que se considerar, ainda, o nível de serviço da indústria e/ou do distribuidor de cada fornecedor que atende à loja. Por exemplo: é possível que um determinado distribuidor entregue a quantidade certa com frequência, mas atrase na data. Outro pode deixar a desejar em ambos os quesitos. E, ainda, há aqueles em que o problema não é cumprir prazos, mas garantir quantidade e integridade mínimas dos produtos pedidos.

O nível de serviço da indústria brasileira, embora não haja um dado consolidado que meça esse índice, com certeza não chega aos 80% recomendados internacionalmente, garantem os consultores ouvidos pela reportagem. O varejista, provavelmente, já sabe disso. É preciso, então, trabalhar essa informação.

“E não se trata de tecnologia. Algoritmo nenhum dá conta dessa complexidade”, diz Gomes, para quem é preciso olho no olho entre varejo e indústria, em um nível que abandone de vez o superficial das negociações de promoções, preços e materiais de gôndola.

Gomes sugere que varejo e indústria (e aí se incluem os grandes distribuidores, ou seja, a gama de principais fornecedores do varejo alimentar) criem planos conjuntos de logística, por exemplo. País de dimensões continentais que apostou em transporte maciçamente rodoviário, o Brasil é repleto de desafios no transporte e sua logística é cara. De acordo com um estudo conduzido em 2014, pela Fundação Dom Cabral (FDC), o custo logístico consome 11,2% da receita das empresas.

Gomes sugere que mais companhias varejistas participem de fóruns de debate sobre o tema, nos quais a presença do varejo é insignificante para debater e forçar políticas que deem contas das necessidades de abastecimento do setor.

Nesse sentido, uma ação mais pró-ativa e azeitada com a indústria ajudaria, por exemplo, a diminuir as falhas nos pedidos quanto à estimativa de tempo para a entrega, outro ponto crítico apontado pelos consultores.

“Ainda é muito comum que o CD emita um pedido importante sem considerar o tempo real necessário para a entrega da indústria no Centro de Distribuição e posterior redistribuição para as lojas”, explica Boan.

Mas não é só isso. Há complicadores conjunturais que merecem atenção redobrada. São eles: o uso cada vez mais frequente dos promotores da indústria como repositores e o crescimento dos formatos pequenos.

Nada contra o uso de mão de obra da indústria para reforçar a reposição (que pode, inclusive, diminuir incidência de falhas no abastecimento dentro das lojas). A questão é treinar essa mão de obra para que atenda corretamente ao cliente (afinal, se interpelado, falará em nome do varejo, não da indústria) e para que respeite o planejamento de reposição e o espaço em gôndola definido pelo supermercadista, contrariando, em alguns casos, os interesses da marca para a qual trabalha. Não deixa de ser uma questão delicada.

Já os formatos menores – que são, talvez, dos modelos considerados mais promissores, basta ver o investimento maciço dos gigantes nesse tipo de negócio – requerem uma reposição muito mais eficiente, principalmente porque: a) não têm estoque em loja; b) têm pouco espaço em gôndola para armazenagem; c) são localizados, geralmente, em grandes centros urbanos, sofrem mais restrições de horários de entrega em virtude de legislações que restringem a circulação de caminhões; e d) o público do canal é mais sensível a rupturas.

Um desafio e tanto que pode ser amenizado, lembra Boan, com a terceirização da logística. Especialista nesse tipo de serviço, a Intecom Logística atende a clientes como Bom Preço (do Walmart) e o atacadista Roldão, cuja redução de 30% na ruptura da rede foi uma conquista da parceria entre ambas as empresas.

O gerente da companhia logística, Rodrigo Boniaris, explica que para as empresas pequenas, mas com muito giro, ou para aquelas de porte pequeno para médio – oito, nove, dez lojas – o integrador logístico é uma boa opção.

É o terceirizado, nesse caso, quem opera um CD (compartilhado) para o varejista, quem ajuda a planejar as compras e as reposições e quem faz as entregas, por vezes diárias, nas unidades do lojista. Além disso, é possível garantir acordos comerciais mais vantajosos com a indústria, diz Boniaris, justamente pela possibilidade de o fornecedor centralizar as entregas num único local.

6. TURNOVER ALTO

Historicamente, o turnover de cargos operacionais do setor tem ficado entre 30% e 40%. Isso significa que, a cada 2,5 anos, a rede troca totalmente seu quadro de funcionários no chão da loja, calcula Boan, da Falconi. O ideal seria um número bem menor: abaixo de 10% de turnover para esse tipo de cargo. Já nos cargos de gestão, o turnover do setor é mais baixo, em torno de 10%. “Mas precisa cair para 5%, pelo menos”, recomenda o consultor.

São dois os principais problemas associados ao elevado turnover: o custo de contratação é muito dispendioso. Manter é mais barato que ficar contratando novos funcionários para os mesmos postos. A demissão também pesa muito nos custos do RH, que já costumam ser proporcionalmente um dos mais altos na estrutura de custos do varejo.

Outra questão é fuga de talentos ou, no mínimo, a fuga de informações relevantes. A cada funcionário que sai leva com ele todo o treinamento que recebeu, a experiência que tem, o conhecimento que acumulou no período em que ficou na casa. Para recuperar tudo isso, há um investimento de tempo e recursos que, embora não calculado oficialmente, não é barato ou desprezível.

Para Boan, o supermercadista precisa começar a olhar para o RH como uma área mais estratégica e definir uma política de incentivos para os funcionários que contemple: 1) condições físicas de trabalho adequadas (instalações, local de refeição etc.); 2) condições de atuação interessantes (sistematizar reuniões em que os funcionários sejam ouvidos, deem ideias, por exemplo, e promover rotatividade entre setores são duas sugestões); e 3) remuneração variável, premiando o alcance de metas coletivas, por seção, setor, grupo etc.

Essas foram as seis principais questões críticas apontadas. Identificar e melhorar cada uma delas, com certeza, trará resultados visíveis no resultado de qualquer supermercado, independente do tamanho, da região ou do público.

Fonte: Revista Super Varejo

Embora nenhuma categoria de produto  tenha se provada dominante, categorias com tickets de maior valor tendem a ser comprados online por menos usuários de internet. Por exemplo, apenas 15% disseram que tinham comprado um carro on-line, enquanto pouco menos de 40% disseram que tinham comprado bilhetes de avião online.

Apenas 27% disseram que tinham comprado mantimentos online. Enquanto isso, produtos de  beleza e esporte foram comprados digitalmente por quase 60% dos entrevistados.

Conveniência e preço são as razões pelas quais compradores digitais no Brasil voltam-se para compras on-line, revela  uma pesquisa de Setembro de 2015 realizada pela PricewaterhouseCoopers (PwC).

Em comparação com perfis semelhantes no Chile e México, os compradores no Brasil se preocupam mais com a conveniência da compra  digital –  quase 50% citou essa  como a principal razão para o fazer. Por outro lado, enquanto a maioria citaram preços mais baratos como a principal motivação para a compra de produtos digitalmente, eles mostraram-se menos entusiasmados com os patamares de preço do que os entrevistados no Chile.

Em agosto de 2016, a eMarketer estimou que, neste ano, havia um total de 41,1 milhões de compradores digitais com mais de  14 anos  no Brasil –  mais de 40% de todos os usuários de internet. Em 2020, a eMarketer prevê que esse número  deverá subir para 82,1 milhões, quase 50% dos usuários de internet do país.

A disputa poderia se dar por preço, agilidade, segurança, qualidade do serviço e outros aspectos desse tipo. Ainda assim, estaríamos sempre falando de um rival, na essência, nos mesmos moldes.  Ideia similar valia para companhias do setor imobiliário, automotivo, bancário, alimentos, serviços e assim por diante.

Forasteiros inovadores

Hoje a coisa mudou. Caíram as fronteiras. Há grandes chances de que seu próximo concorrente não tenha nenhuma relação prévia com seu setor, assim como provavelmente ele vai apresentar um modelo de negócios e atuação bem diferentes daqueles com os quais está acostumado, especialmente se sua empresa for uma herdeira da Revolução Industrial.

Para ser mais específico: é bem provável que seu futuro competidor tenha ou se utilize de uma base tecnológica para atender às mesmas necessidades de seus clientes, mas de uma forma inovadora, escalável e mais eficiente.

Os exemplos estão se tornando corriqueiros.  Se começarmos pelos internacionais, podemos citar a Netflix, a plataforma de distribuição de filmes por streaming que tem tirado o sono das TVs aberta e fechada e dos estúdios de cinema.

Outro caso emblemático é o do Uber, que, ao conectar motoristas autônomos a usuários que precisam de transporte, tirou os táxis da zona de conforto. O site de locação de acomodações Airbnb, por sua vez, funciona como alternativa à rede hoteleira tradicional.

Exemplos no Brasil

No Brasil, também há startups que estão transformando radicalmente importantes setores da economia. É o caso da Nubank. Apoiada por diferentes fundos internacionais, foi fundada há menos de três anos e já é avaliada em US$ 500 milhões. Ela cresce a passos largos por oferecer um cartão de crédito que, além de não cobrar tarifas e estabelecer taxas de juros bem inferiores à concorrência, se tornou objeto de desejo por conta do seu aplicativo, simples e recheado de recursos.

No setor automotivo existe o site Canal da Peça. O shopping online possui um imenso catálogo para ajudar o mecânico e o dono do veículo a encontrar peças em qualquer parte do país. O modelo injeta inovação em um dos mercados mais tradicionais da indústria automobilística, o de autopeças.

É possível citar vários outros exemplos, de dentro e fora do país. Não é necessário. O importante é ter consciência de que a análise da concorrência hoje exige um olhar acurado para as possibilidades abertas pela tecnologia.

Inovação, a palavra-chave

A lista das empresas mais inovadoras do mundo da Forbes nos dá um bom indicador dos ventos da mudança. A relação de 2015 é liderada pela Tesla Motors, fabricante de carros elétricos. Em segundo lugar vem a Salesforce.com, companhia de aplicações em computação em nuvem cujo serviço coloca em xeque o futuro dos grandes CPDs.

Isso serve de alerta para o fato de que seu futuro concorrente, aquele que pode realmente abalar o seu negócio, não necessariamente será uma das maiores e mais badaladas corporações do planeta, mas seguramente vai ser uma empresa que tem o DNA da inovação. Portanto, ligue os radares e se mexa. Em vez de ser surpreendido, seja você o agente da inovação e lidere o seu mercado.

Fonte: O Negócio do Varejo

Experiência, vivência de mercado, cursos e conhecimentos técnicos fazem a diferença, mas muitas vezes um vendedor “se afoba” e parte para o fechamento de uma venda sem antes ter trilhado este caminho de 7 passos, caminho este fundamental para que seu cliente perceba o valor da solução que você está oferecendo a ele.

Na verdade, você vai perceber que todo esse processo e etapas de vendas têm como objetivo fazer seu cliente perceber o valor de sua solução e o interesse de sua parte em ajudá-lo a superar alguma dificuldade ou alcançar um objetivo.

Essas, aliás, são duas características fundamentais de um bom vendedor:

1. Saber fazer o cliente notar que você busca a melhor solução para ele.
2. Mostrar que a sua solução tem valor, oferecendo diversos benefícios que vão resolver um problema que ele tem.

Veja a seguir mais detalhes sobre cada uma das etapas do processo de vendas e aprimore suas técnicas para atingir sempre os melhores resultados.

Uma boa venda tem apenas 7 passos, mas é preciso dar um de cada vez! Confira:

1. Preparação para a jornada

É preciso que o vendedor reúna o máximo de informações possíveis não só sobre a empresa para qual vai vender como da pessoa ou pessoas com quem vai conversar. É como se preparasse sua mala de viagem! E hoje em dia a vida das pessoas e empresas está “escancarada” nas redes sociais. Use isso a seu favor. Acione sua rede de relacionamentos e pesquise em sites de sindicatos setoriais para analisar o mercado. Não deixe faltar nenhuma informação importante em sua bagagem.

2. Investigando o terreno

Ao chegar, antes de desarrumar as malas, é bom verificar se aquilo que apurou na preparação corresponde à realidade, faça algumas perguntas iniciais sondando isso, logo depois de quebrar o gelo. Agora, descubra qual a necessidade do cliente e como sua empresa poderá atendê-lo! Para isso é preciso fazer perguntas. Uma famosa técnica nesse sentido é a chamada SPIN Selling, em que o vendedor faz quatro tipos de perguntas:

• Situação:Perguntas que revelam o contexto da venda, a situação geral que se quer resolver.
• Problemas:Um pouco mais detalhadas, revelam problemas e dificuldades que precisam ser superadas pelo comprador.
• Implicação:Descubra o seguinte: se o comprador não resolver seu problema, isso implica para que alguma coisa aconteça. Isto é: quais as consequências de não solucionar o problema?
• Necessidades:O que ele necessita para evitar essa implicação do problema? Descubra isso e como sua solução atende a esta necessidade.

Mas calma! Ainda não faça sua proposta, ainda tem algumas etapas do processo de vendas a serem seguidas em sua jornada…

3. Sinalizando a movimentação

Durante a conversa é importante mostrar para o comprador que você o está ouvindo e se esforçando para achar a solução para as necessidades dele. Use técnicas de linguagem corporal e PNL para sinalizar isso e pratique a escuta ativa, analisando a linguagem corporal dele também.

4. Cartas na mesa! Faça propostas

Agora que você entendeu o que seu cliente precisa, apresente uma proposta que tenha valor para ele, isto é: que solucione uma necessidade que ele tem para superar um problema. Seja objetivo e claro ao fazer isso e espere a reação dele.

5. Negociando concessões

É muito difícil que você faça uma proposta para seu cliente e ele aceite imediatamente, com um sorriso nos lábios, e pergunte onde assina e para quem manda o cheque. Em algumas culturas isso seria considerado até ofensivo! Portanto, prepare-se para oferecer concessões, mas isso de maneira controlada. Não entregue o jogo sem luta, mas não seja agressivo. Mostre que você não vai ceder facilmente. Aos poucos, recue até onde seus objetivos permitem. Descubra o valor da concessão para o cliente e tente conseguir algo em troca.

6. Hora de fechar o negócio

As alternativas apresentadas são aceitáveis e as concessões foram retribuídas de uma forma que você acha que pode fechar um acordo com seu cliente? Seja sutil e equilibrado, resuma rapidamente tudo que decidiram durante a conversa, mostre todo valor que ele vai conseguir com sua solução e proponha bater o martelo.

Muitas vezes as pessoas ainda insistem mais um pouco, querendo aquele algo a mais para fechar o negócio. Por isso, guarde sempre uma pequena concessão final, caso seja necessário.

7. Formalizando os detalhes

Dentre as etapas do processo de vendas, esta é uma das mais esquecidas por alguns vendedores. E pode levar todo seu esforço a perder! Caso não seja possível assinar um documento naquele momento, o que acontece na maioria dos casos, faça uma formalização verbal dos próximos passos a serem tomados para concretizar o negócio. É preciso uma visita técnica, o visto de um diretor, o parecer do departamento jurídico? Não deixe passar sua venda por conta de um pequeno detalhe que ficou esquecido!

Pronto! Passamos por todas as fases do processo de vendas e o negócio está concluído. Errado! O pós-vendas é fundamental para você manter um bom relacionamento com o cliente, verificar se tudo foi entregue como prometido e conseguir fechar ainda mais vendas com ele.

Fonte: Agendor

Fonte: Mauser