O setor de varejo tradicional foi praticamente derrubado por forças externas. Agora enfrenta um novo tipo de disruptura: a auto-disruptura.

Pegue a Levi Strauss & Co., que fez o seu primeiro jeans em 1873. A nova ferramenta de recomendação de produtos personalizados Virtual Stylist foi lançada nos EUA em agosto de 2017, apenas alguns meses depois da ideia ter obtido o orçamento em abril, disse Claudia Roggenkamp, vice-presidente do eCommerce Europe na Levi Strauss, em um painel da Shoptalk Europe em Copenhague, nesta semana.

Não só a ferramenta chegou ao mercado rapidamente, afirmou, como também ela não foi submetida ao chamado teste A / B, e foi construída em parceria com uma empresa startup, e não com grands fornecedores que a Levis normalmente trabalha. Na verdade, isso exigiu que a equipe jurídica da Levis elaborasse um tipo diferente de contrato.

“As empresas tradicionais são avessas ao risco”, disse Roggenkamp em entrevista à eMarketer Retail. Ela e sua equipe ficaram “agradavelmente surpresas” na velocidade de implantação, já que uma empresa como a Levis não está realmente preparada para isso. “É muito incomum para grandes empresas em geral. Queríamos trazer algo para o mercado rapidamente e colocar algo na frente dos consumidores muito rápido. Ao invés de 100% testado ou até mesmo re-testado, preferimos apostar na velocidade em vez de torná-lo perfeito – o que penso ser uma grande mudança cultural “.

Ainda assim, ela reconhece que a Levis ainda tem muito trabalho a fazer.

“As empresas de marca precisam mudar de produtos para experiências”.

“Vinte a 30 anos atrás, bastava ter produtos icônicos como o 501 [jeans para ganhar o consumidor]”, disse ela. “Agora muito é sobre experiências únicas. As empresas de marca precisam mudar de produto para experiência. Quanto mais consumidores estiverem em seus celulares, mais temos que pensar nisso [a sua] experiência e localização “.

O sentimento de Roggenkamp foi compartilhado por muitos outros na indústria.

No gigante global de abastecimento e logística, Li & Fung, que trabalha com cerca de 8 mil varejistas e 15 mil fornecedores, incluindo muitos varejistas e marcas de vestuário tradicionais, um grande objetivo é fazer com que o tempo de ciclo tradicional da indústria da moda passe a ser de cerca de 40 a 50 semanas até o máximo de cinco a seis semanas, disse o CEO do Grupo, Spencer Fung, em uma palestra na conferência.

“Com algumas startups, são alguns dias [do tempo de ciclo]”, disse ele. “Eu sinto que sou uma tartaruga correndo contra os outros. … A velocidade é nossa principal prioridade. Quase todas as conversas que eu tenho [com clientes] são agora sobre velocidade e não sobre custo. ”

Seu plano de jogo para isso envolve também auto-disruptura e fazer com que seus clientes estejam conectados em uma plataforma baseada na nuvem.

“Queremos digitalizar toda a cadeia de suprimentos”, disse ele. “No vestuário, toda a cadeia de suprimentos é muito analógica. Nós ainda usamos chamadas telefônicas, faxes e Excel para fazer negócios “.

“Nós podemos realizar uma auto disruptura ao invés de esperar que os outros a provoquem”.
No futuro, tudo será conectado digitalmente. “Nós preferimos nos reinventar do que outras pessoas nos reinventando”.

O desejo de auto-desruptura pode ser visto em todo o espectro varejista, do gigante do varejo Walmart, que esta semana revelou planos para reduzir os locais físicos apenas para se concentrar no comércio eletrônico, até o empreendedor de shopping centers Westfield, que está defendendo que a indústria faça algo que teria sido impensável no passado: compartilhar dados.

“É hora de nos juntar e compartilhar dados”, disse Steven Lowy, co-CEO da Westfield, em outra apresentação. “Todo varejista, por si só, lida com seus próprios negócios. Eles não sabem o que os clientes fizeram ontem [por exemplo]. Os revendedores que são de natureza física precisam descobrir como colaborar.

Autor: Andria Cheng – eMarketer.com

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“Aquilo que não é medido não pode ser acompanhado e, por conseguinte, não pode ser melhorado.” A frase foi dita por W.E.Deming, consultor americano que auxiliou a indústria japonesa a se tornar um padrão mundial em excelência de qualidade. Deming tinha toda razão. Se não medirmos o que fazemos, dificilmente poderemos iniciar melhorias.

Ainda sobre a questão de medição, há algum tempo tomei conhecimento de um estudo feito com um desportista com desempenho excelente. A cada dez saltos, acertava oito, um índice de 80%. Os estudiosos perguntaram ao atleta: “Se retirarmos a barra, você acha que isso afetará seu desempenho?” Ele garantiu que não, e argumentou que o que importava era o seu treino no procedimento de salto, e não a barra em si. Os pesquisadores pediram para o atleta realizar novamente uma série de dez saltos.

Sem o atleta saber, os pesquisadores colocaram um sensor eletrônico, na altura da barra que fora retirada. O objetivo era medir o desempenho do esportista nessa nova condição (de não ver a barra ser ultrapassada). Ele realizou a nova série de saltos conforme fora solicitado. Quando os estudiosos fizeram a aferição da altura registrada no sensor eletrônico, verificaram que o desempenho do atleta caiu para 40%. Esse estudo mostrou a importância de se ter uma meta visível.

Quando se trata de uma equipe de trabalho, o estabelecimento de metas é fundamental para melhorar o desempenho individual e do grupo. Estabelecer metas pode parecer uma tarefa simples, mas definitivamente não é. Muitos empresários sentem dificuldade em gerenciar e obter resultados porque ficam sem dados objetivos para cobrar resultados.

Duas situações ilustram a necessidade de elaborar o processo de estabelecimento de metas:

• Dificuldade de cobrar resultados por causa da subjetividade da meta. Por exemplo, “melhorar a qualidade da entrega”. Melhorar em quê? Em quanto? Como medir a melhoria da qualidade?
• Dificuldade de cobrar os prazos. Muitas vezes a meta fica em “aberto” quanto ao prazo para ser atingida, e assim fica difícil cobrar o resultado, gerando desgaste e desentendimentos.

Para tornar o processo de estabelecimento de metas eficaz, faça sempre o seguinte “crivo”:

• Especifique: confira se a meta está bem especificada (por exemplo, reduzir custo de frete).
• Assegure que a meta seja mensurável: estabeleça a porcentagem ou um valor específico.
• Analise se é atingível: é factível alcançar a meta proposta nesse prazo?
•  Verifique a relevância: é uma meta relevante?
• Estabeleça prazo: o tempo de execução está claro, está bem definido? Não há dúvidas quanto ao prazo?

Se a meta que você estabelecer passar por esse crivo haverá um efeito mobilizador tanto individualmente como na equipe.

Fonte: Revista Exame – por Alexandre Rangel – psicólogo e coach, autor do livro O que Podemos Aprender com os

Os executivos passam grande parte do tempo olhando para o balanço financeiro de seus negócios, apesar de esse documento não contabilizar o recurso mais escasso para uma empresa. O capital financeiro é relativamente abundante e barato – pelo menos é o que defende Eric Garton, sócio da consultoria Bain & Company, em artigo publicado na Harvard Business Review. De acordo com uma pesquisa realizada pela consultoria, a oferta de capital é quase dez vezes maior que o PIB global. Com essa abundância, em conjunto com a tendência atual de relaxamento monetário no mundo e a baixa demanda por investimentos em pesquisa e desenvolvimento, o custo final para uma empresa conseguir um empréstimo é quase igual à inflação. (Vale lembrar que no Brasil, com a taxa Selic a 10,25%, o cenário é bastante diferente.)
Por outro lado, o recurso mais escasso para uma empresa atualmente é o capital humano, medido pelo tempo, talento e energia da sua força de trabalho. O tempo, medido em horas ou dias, é finito. O talento também é limitado. Em média, as empresas consideram que apenas 15% dos seus funcionários fazem a diferença. Encontrar, desenvolver e reter esses talentos é difícil – tão difícil que a imprensa muitas vezes se refere à “guerra por talentos”, lembra Garton. A energia também é uma variável difícil de encontrar. Apesar de ser intangível, ela pode ser medida pelo número de empregados inspirados na força de trabalho de determinada empresa. As pesquisas realizadas pela companhia mostraram que empregados inspirados são três vezes mais produtivos que os funcionários insatisfeitos. Na maioria das empresas, apenas uma a cada oito pessoas estão inspiradas.

Esta é a questão: o capital financeiro é abundante e cuidadosamente gerenciado; enquanto o capital humano é escasso e poucas empresas dão valor a este ativo. Por que isso acontece? Em parte, discorre Garton, porque as empresas valorizam e recompensam o bom gerenciamento do capital financeiro. E porque isso é medido. Grandes CEOs são reconhecidos pela boa alocação de recursos financeiros. Mas os CEOs precisam estar igualmente atentos à gestão do capital humano.

Como melhorar a gestão do capital humano?

Métricas

Não se pode gerenciar aquilo que não pode ser medido. Uma vasta combinação de letras é usadas para medir o capital financeiro – ROI, Ebitda e outros. Para medir o capital humano, é possível usar métricas como o índice de produtividade, que mede os benefícios da gestão efetiva dos talentos e energia sobre o poder produtivo.

É possível, segundo Garton, medir a quantidade e o valor do tempo gasto em projetos e iniciativas, e é possível medir o retorno sobre esse tempo. Também se pode medir a quantidade de talentos que uma empresa tem.

Invista em capital humano da mesma forma que você investe o capital financeiro
“Para o capital financeiro, o mundo dos negócios desenvolveu conceitos como custo de oportunidade do capital. Nós medimos o valor de nossos investimentos e estabelecemos o retorno mínimo antes de deslocar um dólar de capital”, lembra ele. Há simulações para avaliar o retorno do investimento sob incertezas.

Para o capital humano, é preciso pensar no custo oportunidade de cada hora perdida. Uma forma de fazer isso é medir o custo de cada reunião. Um estudo da Bain & Company mostrou que uma reunião semanal de executivos em uma empresa consome 300 mil horas por ano, tempo que poderia ser usado para dar suporte a vários departamentos da empresa. Quando a empresa australiana Woodside resolveu avaliar suas reuniões, descobriu que elas estavam consumindo entre 25% e 50% do tempo dos funcionários. “Deveríamos pensar nos projetos em termos de horas e dólares, e antes de marcar uma nova reunião ou começar uma iniciativa, incluir o custo oportunidade do tempo e talento nesse cálculo.”

Monitore

Equipes de analistas e planejadores financeiros medem os resultados esperados e os resultados reais do capital financeiro. Comitês de gerenciamento de investimentos avaliam os novos investimentos. Os planos de investimentos são submetidos a análises detalhadas. Todos os funcionários de uma empresa precisam pedir aprovação para a liberação de recursos. De forma similar, as empresas deveriam fazer avaliações regulares para o capital humano, para analisar o quanto de tempo está sendo gasto e como minimizar isso. Há ferramentas que usam big data, como a Microsoft Workplace Analytics, que podem levantar informações detalhadas sobre como usamos nosso tempo no trabalho. Para talentos, a empresa precisa diferenciar aqueles que fazem a diferença e avaliar se eles estão sendo empregados em iniciativas importantes da empresa.

Reconheça e recompense o bom gerenciamento do tempo, talento e energia

Historicamente, o sucesso em investimentos de capital financeiro pode determinar o sucesso da carreira de um profissional. Normalmente, há algum tipo de remuneração variável atrelada a alguma medida de valor econômico adicionado. Ainda que os profissionais não escolham mais ficar em uma só empresa por toda a sua vida, as empresas devem tentar encontrar formas de reter e re-contratar esses talentos, criando um ambiente de trabalho inspirador.

Os líderes deveriam ser avaliados e recompensados pelo “quociente inspirador”, defende Garton. Segundo ele, os chefes também deveriam ter seu desempenho medido por ter construído uma base de talentos em sua equipe: quantos indivíduos com grande potencial eles contrataram, desenvolveram e conseguiram reter.

“Essas são apenas algumas formas de começar a criar uma disciplina maior na gestão de capital humano. Há muitas outras soluções criativas”, diz Garton. “O tempo é finito. O talento é escasso e vale a pena lutar por ele. Energia pode ser criada e destruída. Quanto antes você agir sobre essas crenças, antes receberá o retorno sobre o capital humano.”

Fonte: Revista Época Negócios

Imagem: Freepik

Ser empreendedor não é fácil. Os filmes e os meios de comunicação às vezes fazem com que pareça fascinante – os empresários e as pessoas que trabalham sozinhos chegam a ser seus próprios patrões, estabelecem suas próprias horas e fazem o que querem. Todo mundo tenta bajulá-los.

Muitas vezes, essas coisas são verdadeiras, mas o que eles não mostram é que você tem que tomar decisões difíceis como um chefe, que você tem que trabalhar longas horas para fazer todo o trabalho, e muitas vezes, você ficará preso ao trabalho que ninguém mais quer fazer.

Às vezes, pode ser tão difícil ser um empresário que todos à sua volta se perguntam por que você não apenas desiste e consegue outro emprego. Eu queimei a vela em ambas as extremidades por anos, tudo ao graciosamente controlar a controvérsia e escalar meu negócio incipiente. Eu sei o que para crescer é preciso uma pele grossa e cavar fundo para determinar seus verdadeiros objetivos.

Então, o que mantém empresários investindo?

Dinheiro? Certamente não no começo, quando você deveria estar tentando fazer os pontos encontrar-se buscando começar seu negócio do zero. É a paixão que você tem pelo que faz.

Paixão é o que alimenta os empresários, e é responsável por levar a seu sucesso final. Os empresários souberam, em algum momento de suas vidas, seguir a sua paixão, e a diferença entre eles e todos os outros é que eles realmente decidiram fazê-lo, não importa o quão difícil todos disseram que seria.

Paixão sem um plano, sem ação, e sem trabalho duro não vai funcionar. Mas sem paixão você vai ficar sem energia muito antes de suas ações produzirem o resultado desejado. Embora a paixão por si só não seja suficiente para criar sucesso – você ainda precisa de treinamento, previsão, trabalho duro, e a equipe certa, é absolutamente vital para o seu sucesso como empresário.

Enquanto todo mundo trabalhou durante toda a semana, talvez fazendo coisas que eles realmente não gostam, produzindo resultados que eles realmente não se importam, você, como empreendedor, trabalhou por uma causa em que acredita. Agora isso tem de ser energizante. Você pode estar cansado, mas às vezes, seu trabalho nem sequer parece como trabalho.

Essa energia vai mantê-lo atuante quando as tarefas são desagradáveis, o dinheiro não está chegando, e sua energia física estiver sendo minada. Ela vai alimentar o seu negócio quando a economia ficar apertada e a concorrência ficar feroz.

Perguntei a um amigo meu o quanto a paixão desempenhou um papel em sua jornada pelo mundo dos negócios, e se poderia  relacionar isso  com sua história. Nik Sharma, da Hint Water, diz:

“Quando percebi que não tinha a rede de segurança de um diploma universitário, comecei a trabalhar 18 horas por dia. Hoje, 3 anos depois de concluir o ensino médio, sou o diretor de marketing em uma das empresas de bebidas de mais rápido crescimento “.

Como você sabe se você é apaixonado por seu trabalho?

O que você deveria estar fazendo? Faça-se algumas perguntas.

1. O que você faria se fosse independentemente rico e não tivesse que se preocupar em pagar as contas?
2. Em que você realmente acredita?
3. Pelo que você quer ser conhecido por anos a partir de agora?
4. Como você está construindo seu legado?
5. No que você é realmente bom?
6. O que você pode fazer para continuar a crescer como uma pessoa de negócios e como um indivíduo?

Sua resposta a estas perguntas é o que você deve fazer.

Por:  Candice Galek em INC.

Imagem: Projetado por Pressfoto – Freepik.com

Por Claudia Gasparini

Mesmo num cenário de forte desemprego e um grande volume de mão de obra disponível no mercado, cerca de 40% das empresas brasileiras sofrem para preencher vagas de nível técnico no estado de São Paulo. O motivo? Faltam candidatos com as competências necessárias para preencher esses postos de trabalho.

O dado foi divulgado no estudo “Novas habilidades no trabalho – Desenvolvimento de competências que levam ao crescimento econômico”, feito em parceria entre a Fundação JP Morgan Chase, o Conselho das Américas (COA) e a Fundação Getúlio Vargas (FGV) e apresentado num seminário que aconteceu esta semana em um hotel em São Paulo.

Em palestra no evento, Marcos Lisboa, presidente do Insper, afirma que a produtividade brasileira está em queda livre há cerca de 40 anos, na contramão do que ocorreu com outros países da América Latina e do resto do mundo.

As causas do problema incluem diversos fatores conjunturais, tais como a falta de eficiência do poder judiciário, a pouca qualidade dos instrumentos de crédito e escassez no acesso à informação. Além disso, afirma Lisboa, o Brasil protege e favorece empresas ineficientes — que jogam o desempenho médio do país para baixo.

Dito isso, o baixo nível de qualificação da mão de obra é uma das principais explicações por trás do atraso. Consequentemente, a reversão desse problema é um fator crítico para a retomada do crescimento econômico do país.

“É preciso se mobilizar para melhorar a formação dos técnicos, e muitos empregadores já começaram a fazer isso”, disse no seminário Nilson Pereira, country manager da Manpower Brasil. “O brasileiro é muito fixado na ideia de ter um diploma de graduação, e acaba se formando em áreas como administração ou direito, que não são tão solicitadas pelo mercado atualmente”.

Uma saída para os jovens, os mais atingidos pelo desemprego, é apostar em cursos técnicos, sobretudo na área de TI (tecnologia da informação), que oferecerá cada vez mais postos de trabalho. “É um movimento benéfico tanto para aumentar a empregabilidade do jovem quanto para tirar o Brasil da crise”, afirma Pereira.

Segundo André Portela, professor da Fundação Getúlio Vargas (FGV), o momento é de mudança radical nas necessidades do mercado de trabalho. “Hoje, o jovem precisa se pensar como um imigrante num novo país”, diz ele. “É como se o brasileiro fosse trabalhar na Ásia: ele está diante de um mercado de trabalho que exige competências novas e mais complexas”.

Quais são as competências mais procuradas?

O estudo analisou o cenário nos três setores que apresentam o maior potencial para impulsionar o crescimento econômico e gerar empregos no estado de São Paulo: serviços de TI (tecnologia da informação), atenção à saúde e fabricação de produtos alimentícios. Em cada um desses campos, a escassez de talentos se manifesta de uma forma específica.

No caso do setor de TI, a principal lacuna está nas habilidades técnicas, algo que só será corrigido se houver uma revisão do currículo dos cursos da área. Para fugir do problema, muitas empresas contratam pessoas com nível superior para cargos de nível técnico, uma saída desaconselhável do ponto de vista dos organizadores do estudo.

Já os técnicos de saúde apresentam deficiências quanto às suas habilidades práticas. Eles têm conhecimento técnico suficiente, mas pouca experiência no desempenho de suas atividades. A solução seria que as instituições de ensino aumentassem o número de horas de treinamento prático e as empresas investissem em mais oportunidades de estágio.

A indústria alimentícia, finalmente, tende a contratar trabalhadores pouco qualificados e de baixa renda. De modo geral, diz o estudo, faltam a eles habilidades socioemocionais — que, aliás, compõem uma lacuna importante em toda a mão de obra técnica brasileira.

O que são habilidades socioemocionais e como desenvolvê-las?

Para Luiz Eduardo Leão, gerente de tecnologias educacionais do SENAI (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial), o ensino no Brasil é excessivamente conteudista, isto é, centrado na transmissão de informações teóricas sobre temas como história, biologia e geografia. “Há pouca conexão com a prática do mercado de trabalho, o que desestimula a continuidade dos estudos”, disse ele no evento.

Porém, se o ensino fosse voltado para o desenvolvimento de competências, haveria espaço para incorporar ao currículo escolar as chamadas capacidades socioemocionais, ligadas a fatores como comportamento e relacionamento interpessoal.

Em entrevista exclusiva a EXAME.com, Leão afirma que as habilidades mais procuradas pelos empregadores nesse quesito são quatro: comunicação, capacidade de resolução de problemas, pensamento crítico e criatividade.

É evidente que o desenvolvimento de habilidades socioemocionais não cabe no currículo de um curso técnico, que não dura mais do que 1200 horas. São competências desenvolvidas ao longo da vida, afirma o gerente do SENAI, e deveriam ser incluídas na formação do indivíduo desde o ensino fundamental.

Isso não exclui a premissa da formação nas disciplinas clássicas. “Uma coisa não substitui a outra, apenas complementa”, diz ele. “As escolas não podem só fornecer ‘soft skills’, ou seja, elas também precisam dar uma base sólida de conhecimentos técnicos e científicos ao aluno”.

Para Leão, incluir a dimensão socioemocional no currículo depende da modernização da abordagem e da metodologia de ensino no país. Ele também defende a inclusão de novas tecnologias pedagógicas e a possibilidade de o estudante aderir a trilhas vocacionais no ensino médio.

Quem é responsável por essas mudanças?

Segundo Ivone Lainetti, diretora da Etec SEBRAE, a responsabilidade pelo desafio de qualificar o profissional técnico brasileiro é compartilhada por governos, escolas e empresas. “O jovem só continua a estudar se enxerga vinculação entre a vivência em sala de aula e o seu futuro profissional”, afirma. “Juntos, nós precisamos oferecer a ele um plano de carreira desde a formação”.

O Centro Paula Souza é um exemplo de instituição de ensino que faz esforços na direção de capacitar os estudantes também no quesito socioemocional. De acordo com Lainetti, o Centro reúne grupos com dificuldades comportamentais parecidas e promove coaching e treinamentos coletivos. É uma das iniciativas para promover o desenvolvimento de competências como administração do tempo, organização e liderança.

Claro que nada disso é possível sem a participação ativa das empresas na criação dos currículos dos cursos técnicos e no próprio processo de formação do jovem. Palestras e oficinas promovidas por companhias nas escolas, por exemplo, têm grande valor para o aprendizado.

A Arcos Dourados, operadora dos restaurantes McDonald’s na América Latina, diz que faz grandes esforços nesse sentido. No evento em São Paulo, o CEO da empresa, Sergio Alonso, afirma que a companhia é líder na geração de primeiros empregos para jovens e investe fortemente em treinamento. Uma dessas iniciativas é a Universidade McDonald’s.

“Temos foco em habilidades comportamentais, tais como comunicação, trabalho em equipe e respeito às normas”, diz Alonso. “Não à toa, muitos atendentes de restaurante, após alguns anos, acabaram assumindo cargos gerenciais na Arcos Dourados”.

Na visão de André Portela, professor da FGV, a parceria entre escola e mercado é uma condição obrigatória para qualificar o profissional técnico, promover inclusão social e colocar o Brasil em condições de competir com o resto do mundo.

Os números só reforçam a urgência do recado. De acordo com um estudo de 2011 da Penn World Tables, a produtividade no trabalho do Brasil não perde apenas para países desenvolvidos como Japão e Coreia do Sul. Também temos índices mais baixos do que países desconfortavelmente parecidos conosco, tais como México, Colômbia e Peru.

FONTE: exame.abril.com.br

Mas ele estava ficando desconfortável que, como seu headcount estava crescendo, a produtividade de seu departamento de marketing parecia estar diminuindo rapidamente. Eu não fiquei surpreso.

Quando as organizações são pequenas (startups, pequenas equipes em empresas e agências governamentais), os primeiros funcionários compartilham uma missão – por que eles vem trabalhar, o que eles precisam fazer enquanto estão no trabalho e como eles irão saber que obtiveram sucesso. Mas, à medida que essas organizações crescem, o que antes era uma missão e uma intenção compartilhadas é enterrado sob o processo de RH e dos Indicadores-Chave de Desempenho.

Eu disse a ele que eu tinha aprendido, há muito tempo, que para evitar que isso aconteça você precisa treinar sua equipe sobre a missão e intenção.

Por que você trabalha aqui?

Eu tinha assumido o cargo de VP de Marketing em uma empresa em falência emergente. Tínhamos conseguido outro aporte de dinheiro, mas não ia durar muito.
Durante a minha primeira semana no trabalho, perguntei a cada um dos meus chefes de departamento o que eles fizeram para o marketing e para a empresa. Quando perguntei à nossa gerente de feiras comerciais, ela pareceu surpresa e disse: “Steve, você não sabe que meu trabalho é levar nosso estande para feiras e instala-lo” Os outros departamentos deram o mesmo tipo de respostas logísticas – O departamento de marketing de produtos, por exemplo, disse que seu trabalho era obter as especificações do produto da Engenharia e preencher relatórios de dados. Mas o meu favorito foi quando o gerente de relações públicas me disse: “Estamos aqui para resumir os relatórios de dados e colocá-los em comunicados de imprensa e, em seguida, atender o telefone, caso a imprensa chame.
Se estas soam como respostas razoáveis para você, e você está em uma startup, atualize seu currículo.

Títulos não são o seu negócio.

Quando eu pressionei a minha equipe para explicar por que o marketing faz feiras ou escreve comunicados de imprensa ou escreve relatórios de dados, a melhor resposta que eu obteria era “Por que esse é o nosso trabalho.” Em suas cabeças seus títulos eram um link para um trabalho de especificação de  Recursos Humanos que veio de uma empresa de 10.000 pessoas (ou seja, listando deveres e responsabilidades, habilidades e competências, e relações de subordinação).

Percebi  que tínhamos um departamento cheio de pessoas com títulos descrevendo a execução centrada no processo, enquanto estávamos em um ambiente que exigia implacável agilidade e velocidade com urgência.

Embora seus títulos pudessem ser o que seus cartões de visita diziam, os títulos não eram o seu trabalho – e ser um escravo do processo eliminou a visão da floresta para as árvores. Esta foi a última coisa que precisávamos em uma empresa onde todos os dias poderia ser o nosso último.
Títulos em uma Startup não são o mesmo que o seu trabalho é. Esta é uma grande ideia.

Declarações de missão do Departamento: O que eu devo fazer hoje?

Não era que eu tivesse, de alguma forma, herdado empregados mudos. O que eu estava ouvindo era um fracasso da gestão.
Ninguém tinha trazido essas pessoas à bordo. Ninguém tinha diferenciado uma descrição de trabalho numa  startup de um trabalho em uma grande empresa. Todos estavam fazendo o que pensavam que era esperado.
Mas o mais importante, ninguém tinha estabelecido o departamento de marketing e definido a nossa Missão do  departamento (com uma “M” maiúscula).
A maioria das startups criou uma declaração de missão corporativa porque o CEO se lembrou de ter visto uma em seu último emprego ou os investidores disseram que precisavam de uma. A maioria das empresas gasta uma quantidade excessiva de tempo criando uma declaração de missão corporativa,finamente aperfeiçoada, para o consumo externo e, em seguida, nada faz internamente para faze-la acontecer. O que vou descrever aqui é bem diferente.

O que estava faltando ao nosso departamento de marketing era qualquer coisa que desse ao pessoal de marketing uma orientação diária sobre o que eles deveriam estar fazendo.

A primeira reação do meu CEO foi: “É por isso que você está gerenciando o departamento.” E sim, poderíamos ter construído uma hierarquia de comando e controle de cima para baixo, mas o que eu queria era uma equipe de marketing ágil capaz de operar independentemente, sem a direção do dia-a-dia.

Precisávamos elaborar uma Declaração de Missão Departamental que dissesse a todos:

• Por que eles vieram trabalhar
• O que eles precisavam fazer enquanto estavam no trabalho
• E como eles saberiam que tinham conseguido.

E ela iria  mencionar as duas palavras que o marketing precisava para viver e respirar: receita e lucro.

Cinco peças fáceis: A missão de marketing

Depois de alguns meses conversando com os clientes e trabalhando as vendas, definimos a missão de marketing (nosso trabalho) como:

Ajudar o Departamento de Vendas a entregar US $ 25 milhões em vendas com uma margem bruta de 45%. Para isso, criaremos a demanda do usuário final  direcionando-a ao canal de vendas, educaremos o canal e os clientes sobre o porquê de nossos produtos serem superiores e ajudaremos a Engenharia a entender as necessidades e os desejos dos clientes. Nós conseguiremos isso através de atividades de criação de demanda (publicidade, RP, feiras, seminários, sites, etc.), análises competitivas, canal e garantia do cliente (white papers, folhas de dados, revisões de produtos), pesquisas com clientes e descobertas de clientes .

Este ano, o marketing precisa fornecer vendas com 40.000 leads ativos e aceitos, mais de 65% de reconhecimento do nome de empresa e do produto em nosso mercado-alvo e cinco revisões de produto positivas por trimestre. Alcançaremos 35% de market share no primeiro ano de vendas, com um número de funcionários de vinte pessoas, gastando menos de US $ 4.000.000.

– Gerar demanda do usuário final (para atender às nossas metas de receita).
– Conduzir essa demanda para nossos canais de vendas
– Valorizar o preço de nossos produtos para atingir nossos objetivos de receita e margem (criar alto valor)
– Educar nosso (s) canal (is) de vendas
– Ajudar a Engenharia a compreender as necessidades dos clientes

Era isso. Dois parágrafos, cinco balas. Não demorou muito.

Construindo uma equipe focada em missão

Ter estabelecido a missão  significou que nossa equipe poderia ver que o que importava não era o que estava em seu cartão de visita, mas quanto mais perto seu trabalho mudaria o nosso departamento para completar a missão. Ponto.

Não era um conceito fácil para todos entenderem.

Meu novo Diretor de Comunicação e Marketing transformou os departamentos da Marcom em uma organização focada em missão. Seu novo gerente de feiras rapidamente entendeu que seu trabalho não era montar estandes – contratamos trabalhadores sindicais para fazer isso – uma feira era onde nossa empresa ia para criar lembrança e / ou leads. E se você gerenciasse o departamento de tradeshow, você tinha a responsabilidade pela atenção e pelos leads. O estande era incidental. Eu não poderia me importar menos se tivéssemos um stand ou não, se pudéssemos gerar a mesma quantidade de leads e lembrança fazendo pára-quedismo nus em uma xícara de café.

O mesmo era verdade para RP. Meu novo chefe de Relações Públicas rapidamente soube que meu administrador poderia atender chamadas da imprensa. O trabalho de Relações Públicas não era uma atividade passiva de “escrever um comunicado de imprensa e esperar que algo aconteça”. Não era medido pelo quão ocupado você estava, era medido por resultados. E os resultados não foram as métricas de RP tradicionais de número de artigos ou centímetros de tinta. Eu não poderia me importar menos com essas. Eu queria que nosso departamento de Relações Públicas mapeasse o processo de vendas, descobrisse onde o RP poderia obter reconhecimento e  interesse, então ficar  perto e próximo da imprensa e usá-la para gerar a demanda do usuário final,  direcionando essa demanda para nosso canal de vendas . Estávamos constantemente fazendo auditorias internas e externas e criando métricas para ver os efeitos de diferentes mensagens de RP, canais e públicos na lembrança do cliente, na intenção de compra e nas vendas para  usuários finais.

O mesmo ocorreu com o grupo de Marketing de Produto. Eu contratei um Diretor de Marketing de Produto que, em sua última empresa, gerenciou o  marketing e, em seguida, foi para campo e se tornou seu diretor nacional  de vendas. Ele conseguiu o emprego quando eu perguntei a ele o quanto de seu próprio material de marketing sua equipe de vendas realmente usava em campo. Quando ele disse, “cerca de dez por cento”, eu sabia pelo olhar embaraçado em seu rosto que eu tinha encontrado o cara certo. E nosso Diretor de Marketing Técnico foi excelente em entender as necessidades do cliente e comunicá-las à Engenharia.

Intenção da Missão: O que é realmente importante

Com uma grande equipe no lugar, o próximo passo foi reconhecer que nossa declaração de missão pode mudar em pleno vôo. “Ei, todos nós compramos esta ideia da Missão e agora você está nos dizendo que pode mudar?” A missão pode mudar se nós rodarmos, os concorrentes podem anunciar novos produtos, podemos aprender algo novo sobre nossos clientes, etc.

Assim, introduzimos a noção de Intenção da Missão. Intenção respondia  à pergunta: “Qual o pensamento e o objetivo da companhia por trás da  missão? No nosso caso, a missão da empresa era vender US $ 25 milhões de produto com 45% de margem bruta.

A ideia de ensinar intenção é que, se os funcionários entenderem o que pretendemos por trás da missão, eles podem trabalhar em colaboração para alcançá-la.

Reconhecemos que haveria um momento em que o marketing erraria ou algo fora do nosso controle aconteceria, tornando a missão de marketing obsoleta (isto é, poderíamos deixar de entregar 40.000 leads). Pense na intenção como a resposta para o adágio: “Quando você está até o seu pescoço no meio de  jacarés é difícil lembrar que era suposto drenar o pântano.” Por exemplo, a nossa intenção da  missão dizia a razão pela qual o marketing tinha necessidade de para entregar 40.000 leads e  35% de participação de mercado, etc, de modo que as vendas poderiam vender US $ 25 milhões de produtos a uma margem bruta de 45%.

O que ensinamos a todos é que a intenção é mais duradoura do que a missão – “Vamos ver, a empresa está tentando vender US $ 25 milhões em produto com 45% de margem bruta. Se o marketing não puder entregar os 40.000 leads, o que mais podemos fazer para que Vendas ainda consiga nossa receita e rentabilidade? “A missão era nossa meta, mas com base nas circunstâncias, ela pode mudar. No entanto, a Intenção era imutável.

Quando confrontados com as pressões de tempo de uma startup, demasiadas exigências e poucas pessoas, começamos a ensinar nossos funcionários a se referirem aos cinco objetivos da Missão e à Intenção do departamento. Quando coisas começaram a se acumular em suas mesas, eles aprenderam a se perguntar: “Eu estou trabalhando em promover esses objetivos? Em caso afirmativo, qual? Se não, por que estou fazendo isso? ”

Eles entenderam que a intenção da missão era nossa receita corporativa e metas de lucro.

Por que fazer isso

Até o final do primeiro ano, nossa equipe tinha se encaixado. (com o tempo, adicionamos a cultura Sem Desculpas para resolver a responsabilidade.) Era um departamento disposto a exercer a iniciativa, com o julgamento de agir com sabedoria e uma ânsia de aceitar  responsabilidades.

Lembro-me de que, no final de uma semana difícil, os meus relatórios diretos chegaram ao meu gabinete apenas para falar das pequenas vitórias da semana. E houve um momento em que eles compartilharam suas histórias quando todos começaram a perceber que nossa empresa, que acabava de sair do suporte vital, estava começando a chutar a traseira de nossos concorrentes mais bem-financiados e maiores. Todos nós nos maravilhamos no momento.

Lições aprendidas

• Empurre a execução independente de tarefas até o nível mais baixo possível
• Dê a todos uma Declaração de Missão compartilhada: por que eles vêm para o trabalho, o que eles precisam fazer e como eles sabem que tiveram êxito
• Compartilhe a  intenção da missão para o entendimento maior da declaração da missão
• Construa uma equipe confortável com a execução independente da missão
• Adicione uma cultura sem desculpas
• Concordem nos valores fundamentais para definir sua cultura

Fonte: Steve Blank em www.thinkgrowth.org.

Imagem: Projetado por Pressfoto – Freepik.com

Para um pequeno empresário, pensar em uma política para manter funcionários em tempos de crise econômica pode parecer algo fora da realidade.
Mas a questão é que ter uma alta rotatividade de funcionários pode ter um custo maior do que investir em benefícios, política de remuneração e em um ambiente de trabalho agradável. E, o pior, intangível.

Milie Haji, gerente de projetos da Cia de Talentos, empresa do Grupo DMRH, aconselha que o pequeno empresário veja um funcionário como um consumidor do seu produto. “Um trabalhador frustrado vai fala mal da empresa para seus colegas de profissão e amigos, o que pode espantar novos talentos”.

Isso porque os benefícios oferecidos não precisam ser necessariamente caros. Pelo contrário: podem gerar até economia para a empresa. Um exemplo é ter uma jornada de trabalho no esquema home office.

Já a política de remuneração não necessariamente significa oferecer altos salários, mas dar também uma remuneração variável de acordo com o desempenho de cada funcionário.

Buscar ter um ambiente de trabalho agradável também não exige grandes malabarismos: muitas vezes basta que características de liderança sejam aprimoradas.

Esmeralda Queiroz, consultora do Sebrae-SP, afirma que é mais barato manter um funcionário motivado do que demitir um funcionário frustrado. “Uma demissão não tem apenas custos visíveis, mas também indiretos, que surgem até que a vaga seja preenchida e o novo funcionário se adapte ao dia a dia da empresa, como o acúmulo de serviços de colegas que ficaram, falta de cumprimento prazos, piora no atendimento ao cliente”.

Por isso, reconhecer profissionais que tenham contribuições acima da média e promover ações para que os trabalhadores continuem na empresa é importante, explica a consultora.

Veja abaixo as dicas de especialistas para manter bons funcionários por mais tempo no negócio:

1) Ofereça benefícios

É claro que dar um bom plano de saúde é um diferencial em uma empresa de qualquer porte, mas para quem não tem orçamento para dar benefícios como este, que tal oferecer uma jornada de trabalho flexível ou deixar os funcionários trabalharem em casa uma vez por semana, ou eventualmente?

Milie, da Cia de Talentos, diz que esses tipos de incentivos conseguem engajar trabalhadores facilmente. “Uma jornada de trabalho flexível pode despertar o interesse de mulheres com filhos pequenos, ávidas por uma oportunidade como essa”.

Já o home office pode significar maior qualidade de vida para os trabalhadores, diz Esmeralda Queiroz, consultora do Sebrae-SP. “Trabalhando de casa, as duas horas que ele perderia parado no trânsito ele consegue ir à academia ou fazer um curso para se aprimorar profissionalmente. Trabalhar de casa também permite economizar com alimentação”.

A adoção desse esquema de trabalho permite que a própria empresa economize. “Ela gasta menos com energia elétrica, por exemplo”, diz Millie.

Em outro nível, um benefício pode ser dar uma folga a mais para os funcionários depois de atingir a meta do mês ou concluir um projeto, sugere Esmeralda.

2) Dê feedbacks frequentes

Os trabalhadores, principalmente os mais jovens, buscam aprendizado e desenvolvimento em uma empresa, além de uma boa remuneração.

Portanto, dar feedbacks constantes, e não uma ou duas vezes por ano, pode mantê-los mais tempo em uma empresa, pois demonstram que ele está sendo acompanhado e desenvolvido.

“O empreendedor pode ter uma conversa semanal com cada funcionário, aproveitando que tem um quadro reduzido de pessoas e pode acompanhá-las mais de perto”, diz Millie, da Cia de Talentos.

3) Esteja aberto a ideias

Uma forma de incentivar funcionários é fazer com que se envolvam em projetos e sintam que suas ideias são acolhidas e aplicáveis no negócio.

Um ambiente incentivador oferece desafios, diz Esmeralda, do Sebrae-SP. “Busque integrar o funcionário em projetos que não sejam apenas tarefas dele”.

4) Crie um ambiente de trabalho justo

Uma maneira de reter funcionários é oferecer um bom ambiente de trabalho. “Para isso, é essencial que as pessoas sejam tratadas com justiça e se sintam seguras”.

Esmeralda ressalta que isso não significa “passar a mão na cabeça de todos”. “Ser um líder justo é premiar quem faz mais e chamar de canto quem está aquém das expectativas. Ou seja, gerenciar efetivamente a equipe”.

Uma maneira de criar um ambiente agradável e integrar a equipe é organizar encontros de final de ano ou “happy hours” mensais, diz Millie, da Cia de Talentos. “Nesses momentos busque criar laços e demonstrar, na prática, os valores da empresa”.

5) Seja autocrítico

As pessoas estão frustradas na sua organização? Talvez esteja na hora de olhar para si mesmo.

Atualmente os funcionários buscam um líder, e não apenas um chefe, diz Millie, da Cia de Talentos. “As pessoas buscam superiores que inspiram, sejam mentores. Mais do que ter competências técnicas, um pequeno empresário precisa saber lidar com pessoas”.

6) Revise a política de remuneração

Você seguiu esses passos, mas ainda continua perdendo funcionários para o concorrente? Está na hora de revisar a sua política de remuneração.

Uma forma de reter funcionários sem ter o custo de aumentar salários de forma permanente é criar um componente variável na remuneração, que é dado conforme o desempenho.

7) Não esqueça de incentivar funcionários satisfeitos

Funcionários que desejem crescer e trabalhem para isso devem ser reconhecidos. Mas o pequeno empresário também deve buscar recompensar aqueles que gostam do que fazem, mas talvez não sejam tão ambiciosos, explica Esmeralda. “Há aqueles que são os melhores naquele cargo e estão satisfeitos com isso. Eles também são importantes na empresa”.

Uma forma de fazer com que se sintam valorizados é dar uma folga toda vez que treinarem um novo funcionário, por exemplo, sugere a consultora. “Caso contrário, uma hora até eles desistem de continuar na organização”.

8) Vire o jogo

Se seus funcionários parecem desmotivados, e você já enfrenta uma alta rotatividade de trabalhadores na empresa, pergunte para quem decide sair o que há de errado na organização.

Pode ser difícil ouvir o que esses trabalhadores têm a dizer, mas isso é necessário para acabar com esse círculo vicioso. “Funcionários desmotivados contagiam facilmente colegas, que veem todo mundo saindo e podem se questionar: será que estou comendo bola aqui também?”, diz Esmeralda, do Sebrae-SP.

Nesse cenário, pode ser necessário mudar o processo de seleção de funcionários, diz Millie. “O que você anuncia na vaga é o que você efetivamente pratica? Porque o trabalhador pode entrar na empresa e se frustrar com o que vê. A política de retenção começa no processo seletivo”.

É mais fácil reter pessoas que se identificam com os valores da empresa, diz Esmeralda. “Portanto, a seleção tem de ser acertada”.

Fonte: Exame.com

Imagem: Pressfoto – Freepik.com

Para muitos profissionais, inclusive aqueles que trabalham com tecnologia, o primeiro ano em um novo emprego é normalmente um período de “lua de mel”, cheio de novos e excitantes desafios. Mas um estudo recente da empresa de recrutamento Robert Half Technology com objetivo investigar o grau de felicidade dos empregados mostra que, após um ou dois anos no trabalho, eles se tornam menos felizes, menos interessados e muito mais estressados do que aqueles que ainda não completaram o primeiro ano na empresa. Depois de três anos ou mais, no entanto, os níveis de felicidade e de interesse retomam. Na verdade, aqueles com maior estabilidade no emprego — 21 anos ou mais — mostraram o mais alto nível de interesse em seus empregos.

“Depois do primeiro ano na empresa, o fim da lua de mel torna-se visível para muitos profissionais”, diz Paul McDonald, diretor executivo sênior da Robert Half. Ele observa que os aspectos do trabalho que pareciam interessantes no primeiro ano podem perder seu brilho. “Por isso, após 12 meses de trabalho, os funcionários devem trabalhar de forma mais autônoma e assumir responsabilidades adicionais.”

O analista diz que os gerentes devem estar cientes da queda da motivação no segundo ano e tomar medidas proativas para manter os colaboradores engajados. Isso inclui ampliar as atribuições e garantir que a carga de trabalho seja gerenciável. “A atenção a esses aspectos pode ajudar as empresas a minimizar o risco de perder funcionários produtivos”.

Embora os gerentes possam tomar medidas para criar um ambiente de trabalho mais agradável, eles não são os únicos que podem estimular o engajamento do funcionário. Quando perguntados quem é responsável por manter um bom estado de espírito no trabalho, 25% dos trabalhadores norte-americanos pesquisados disseram que a responsabilidade era deles próprios. Outros 5% disseram que era da empresa. A maioria dos entrevistados (70%), porém, citou a combinação das duas coisas — do funcionário e da empresa.

A Robert Half listou cinco dicas que os profissionais podem usar para manter a motivação e serem mais felizes nos seus empregos:

1. Encontre sua paixão. Pense no propósito maior da sua empresa e como torná-la um lugar melhor. Por exemplo, se você trabalha em uma firma de contabilidade, você não deve apenas pensar em executar as funções da contabilidade, mas ajudar os clientes da empresa a crescer e prosperar.

2. Aprofunde suas conexões. Ter amigos no trabalho torna o dia mais divertido. Você deve procurar se socializar e criar um clima de camaradagem com os colegas.

3. Misture tudo. Não espere que seu gerente lhe delegue novos projetos. Seja proativo, fale com seu chefe sobre novas atribuições para ampliar suas habilidades. Isso aumenta não só o seu nível de compromisso, mas também seu potencial.

4. Mostre gratidão. Agradeça os colegas de trabalho pelas ajudas recebidas e os cumprimente por um trabalho bem feito. Isso vai iluminar o seu dia, e também dará impulso ao seu estado de espírito.

5. Adoce o pote. Acompanhe as tendências de compensação antes de pedir aumento. Veja se isso se justifica quando você assumir mais responsabilidades.

NIC Marks, CEO da Happiness Works diz que “líderes empresariais progressistas sempre compreenderam que empregados mais felizes são funcionários melhores. “Esta pesquisa mostra como os gerentes e funcionários podem trabalhar juntos para construir um ambiente de trabalho mais feliz para todos.”

Fonte: Computerworld

Para ter sucesso, as pessoas precisam de confiança para assumir riscos. Mas a maioria das pessoas tem um medo inerente do fracasso, e eles precisam de líderes para ajudá-los a acreditar em si mesmos.

Como líder de marketing, não caia na armadilha de superestimar a confiança dos membros da sua equipe. Em vez disso, suponha que há muito espaço para construir mais confiança na sua equipe.

Como líder, construir a confiança de sua tribo de marketing está entre as coisas mais gratificantes que você pode fazer, tanto para você e para sua empresa. Com base em nossa experiência ao longo de muitos anos trabalhando com equipes de marketing sênior, gostaríamos de sugerir cinco técnicas de criação de confiança que você pode aplicar.

1. Estabeleça uma nova regra: “pedir perdão, não permissão”

Você precisa de sua equipe para agir e assumir riscos sem sempre pedir permissão primeiro. Às vezes eles falham em uma tarefa ou fazem coisas que você não gosta; você precisa aceitar isso.

“Perdão, não permissão” é uma regra poderosa, e é essencial para a criatividade e inovação. A alternativa é uma equipe que não tem iniciativa, uma equipe que está meio envolvida e uma equipe na qual seus melhores membros logo começam a procurar outro emprego.

Como você pode colocar a regra de “perdão, não permissão” em prática? Diga à sua equipe que você espera que eles avancem com projetos e iniciativas sem sempre verificar com você primeiro, embora você sempre estará lá para aconselhamento se eles precisarem. Deixe claro que, embora você adore atualizações, você está OK se as pessoas tomam suas próprias decisões e riscos medidos para impulsionar o trabalho.

Se alguém comete um erro ou pisa em seus dedos (ou de outra pessoa), aceite suas desculpas e explicação e, se possível, elogie-os por ter tomado a iniciativa. Descubra o que aprendeu com a experiência e certifique-se de que essas lições são compartilhadas com a equipe para que todos possam se beneficiar da experiência.

Uma ou duas pessoas podem se apressar demais, correndo adiante e correndo riscos injustificados. Você provavelmente sabe quem eles são. Fale com eles para se certificar de que eles não façam nenhuma bobagem. Mas a maioria da equipe não será assim: a maioria, é mais provável, seré muito cautelosa por causa do medo do fracasso; eles vão precisar de seu encorajamento para ser mais “ritmados” e empreendedores.

Sempre que alguém corre um risco e consegue – especialmente um dos membros mais cautelosos da equipe – comemore publicamente!

2. Dê uma palavra de confiança em cada reunião de marketing

Que tal começar reuniões dizendo a sua equipe como eles são grandes e como você acredita em sua capacidade de cumprir a missão da empresa? Ou, quando você fecha reuniões, compartilhando seu orgulho nas habilidades dos membros da equipe? Essas são coisas simples a fazer, mas podem ser grandes construtores de confiança.

Tente fazer isso por duas semanas – e veja o que acontece.

3. Faça a voz de todos ser ouvida

Há muitas razões que os membros da equipe de marketing não falem, até mesmo em um ambiente de alta confiança: alguns podem ser introvertidos, alguns podem ser novos, alguns júnior, alguns não funcionam em sua primeira língua.

Você não pode perder as ideias dos membros mais silenciosos da equipe. No marketing, você está no negócio de ideias; você precisa das melhores – seja de quem quer que elas venham.

Tente insistir que cada pessoa na sala dê uma opinião antes de chegar a uma decisão. É uma ótima maneira de fazer uma rotina para falar, mesmo para aqueles que de outra forma hesitaria.

4. Treinar mais, dizer menos

Como um líder sob implacável pressão de tempo, você pode ser tentado a dar as pessoas respostas ao invés de pedir sugestões. Isso é especialmente verdadeiro quando você tem mais experiência do que a maioria ou do que toda a equipe. Mesmo que você esteja certo, isso não vai ajudar o seu povo a crescer, e pode desmotivá-los tanto que eles procurarão um emprego com um chefe mais animador.

Para começar, experimente nas reuniões a regra 70/30/0:

• 70% de coaching (“você”). Transforme 70% de suas interações com sua equipe em intervenções de coaching. Ajude-os a desenvolver suas fazendo perguntas e estimulando o pensamento. Apoiador, aberto perguntas “você” irá incentivá-los a expandir suas ideias. Exemplos: “Com base na sua ideia, como você …?”; “Diga-me mais sobre o que você quer dizer com isso”; – Como você pode fazer isso acontecer?
• 30% ideias (“eu”). Somente 30% de sua interação devem ser suas próprias ideias e propostas, expressas (idealmente) somente depois que alguém falou.
• 0% de sua interação “corta as pessoas” (“eu”). Não se preocupe em não expressar a sua opinião; o grupo estará ciente de que você tem algo a acrescentar, e eles geralmente darão o próximo passo. Se você se perceber cortando alguém … pausa, desculpa, e incentive a pessoa a continuar.
  Mude de “eu” para “você” com mais frequência. Você ficará surpreso com quantas ideias existem em sua equipe se você treinar pessoas – em vez de dizer-lhes o que eles deveriam estar fazendo.

5. Seja o gerente do humor

Conduzir uma orquestra é um processo emocional, bem como técnico e artístico. Se o condutor estiver nervoso, a orquestra também ficará. Um condutor confiante, em vez disso, traz o melhor mesmo dos artistas mais difíceis.

Você é o condutor de sua equipe de marketing e todos os olhos estarão em você. Parte do seu papel como líder de marketing é ser o “gerente do humor”.

Antes de cada interação com a equipe, pergunte a si mesmo: “Como eu quero que a equipe se sinta?” Quase certamente, você quer que eles se sintam confiantes, apreciados e otimistas. Lidere com a mesma confiança e otimismo, e dê abundantes elogios e encorajamento .

Seja generoso sempre que for justificado, e quando as coisas forem difíceis ajude a equipe a gerenciar emoções negativas.

Por Thomas Barta, Patrick Barwise

Fonte: MarketingfProfs

A maioria dos negócios é conduzida por pessoas inteligentes. Ainda assim, quando uma empresa fracassa, é geralmente por causa de erros cometidos exatamente por elas, defende Travis Bradberry, autor de Inteligência Emocional 2, Em artigo publicado na Inc., ele discorre sobre cases de sucesso que também ficaram notórios mais tarde por se tornarem exemplos de fracassos.

Bradberry argumenta que, ao enxergar esses casos com o olhar de hoje, é fácil perceber que os líderes por trás deles não estavam prestando atenção às mudanças. Mas a verdade é que eles eram pessoas inteligentes com um histórico impressionante de sucessos. É difícil acreditar que eles simplesmente não estivessem vendo o que estava acontecendo. Então, o que ocorreu?

Sydney Finkelstein, professor da Dartmouth\’s Tuck School of Business, gastou seis anos em busca de uma resposta para essa questão. Ele e seus colegas estudaram 51 negócios conhecidos por terem fracassado de modo notório — e entrevistaram seus ex-CEOs e altos executivos. Finkelstein queria entender quais eram os meandros e o funcionamento interno de cada um dos negócios, explorar a mentalidade dos principais executivos deles e descobrir o que os levou a tomar decisões que se provariam desastrosas.

O professor e sua equipe descobriram que decisões ruins tomadas por líderes inteligentes foram algumas vezes intencionais e outras vezes acidentais. Mas elas sempre seguiram um padrão claro. Veja a seguir:

Eles se achavam intocáveis, assim como suas empresas.

Não há nada errado em ter objetivos elevados ou um senso de orgulho, mas esses líderes viam o sucesso como algo já conquistado e adquirido. Eles tornaram-se tão confiantes em suas próprias ideias que acreditavam fielmente que seus competidores nunca iriam alcançá-los, que as circunstâncias não mudariam e que nenhuma empresa com uma tecnologia disruptiva iria surgir. Essas expectativas irrealistas os levaram a falhar. Líderes precisam sempre se questionar — principalmente se estão no topo, defende Finkelstein.

Eles não conseguiam delimitar onde começava e terminava a relação deles com a empresa.

Os líderes estudados por Finkelstein eram obcecados pela imagem da companhia. Como resultado, estavam muito mais ocupados em ser “a cara” da empresa do que, de fato, em liderá-la. Esse comportamento, isoladamente, não leva a uma estagnação dos negócios, mas pode levar à corrupção e desonestidade. Um líder que vê uma empresa como algo só seu — ou seu maior orgulho — está mais propenso a esconder dados que possam arranhar a imagem dela ou mesmo números ruins e produtos que se provaram um fracasso.

Eles pensavam que eram os mais inteligentes da sala.

Muitos líderes têm consciência do quão inteligente são. E, por isso mesmo, acham que receber comentários e estímulos de outras pessoas é desnecessário. Eles tomam decisões rapidamente e se recusam a responder questões quando há um mal-entendido. Isso pode até combinar com a imagem de um líder forte na TV, mas tomar decisões rápidas é uma imprudência que pode levar a erros maiores. A chance de falhar aumenta substancialmente quando você não se preocupa com o que os outros estão pensando.

Eles estavam cercados por executivos e executivas que não os confrontavam.

Alguns líderes se tornam tão obcecados com lealdade que eles esperam apoio sem qualquer questionamento para cada decisão que tomam. Isso silencia vozes contrárias e tira da mesa de discussões pontos importantes na tomada de decisão daqueles negócios. Quando um líder começa a associar posições contrárias ou críticas à deslealdade — ou a uma tentativa de minar sua autoridade — é sinal de que as coisas não vão caminhar bem.

Eles ultrapassaram sinais vermelhos e ignoraram avisos.

Alguns líderes são tão apaixonados por suas próprias visões que são capazes de levar a empresa para a beira de um precipício ao persegui-las. Muitos desses líderes até pedem sugestões, mas apenas para seguir fazendo aquilo que realmente desejam. Persistência é uma qualidade boa — mas ignorar os fatos continuamente não.

Eles acreditavam piamente no trabalho que realizaram antes.

Ter um histórico de sucesso pode ser um boa experiência para conduzir um negócio, mas lembre-se que um passado vitorioso não garante o sucesso futuro. A equipe de Finkelstein avaliou que muitos dos líderes que fracassaram se basearam em um momento crucial de suas carreiras e tentaram repeti-lo diversas vezes — mesmo quando as estratégias e os momentos não combinavam entre si. Necessidade de clientes, tecnologia e até cenário competitivo podem mudar muito em pouco tempo. Por esta razão, líderes de sucesso precisam estar constantemente se adaptando ao cenário que os afeta.

Fonte: Época Negócios

Foto: katemangostar / Freepik