POR QUE ALGUMAS STARTUPS VENCEM.

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Eu estava tomando um segundo café com um ex-aluno, agora head de marketing numa startup em rápido crescimento. Sua empresa investiu no conhecimento do consumidor, aprendeu sobre o problema do cliente, validou soluções, e agora estava escalonando vendas e marketing. Todas boas notícias.

Mas ele estava ficando desconfortável que, como seu headcount estava crescendo, a produtividade de seu departamento de marketing parecia estar diminuindo rapidamente. Eu não fiquei surpreso.

Quando as organizações são pequenas (startups, pequenas equipes em empresas e agências governamentais), os primeiros funcionários compartilham uma missão – por que eles vem trabalhar, o que eles precisam fazer enquanto estão no trabalho e como eles irão saber que obtiveram sucesso. Mas, à medida que essas organizações crescem, o que antes era uma missão e uma intenção compartilhadas é enterrado sob o processo de RH e dos Indicadores-Chave de Desempenho.

Eu disse a ele que eu tinha aprendido, há muito tempo, que para evitar que isso aconteça você precisa treinar sua equipe sobre a missão e intenção.

Por que você trabalha aqui?

Eu tinha assumido o cargo de VP de Marketing em uma empresa em falência emergente. Tínhamos conseguido outro aporte de dinheiro, mas não ia durar muito.
Durante a minha primeira semana no trabalho, perguntei a cada um dos meus chefes de departamento o que eles fizeram para o marketing e para a empresa. Quando perguntei à nossa gerente de feiras comerciais, ela pareceu surpresa e disse: “Steve, você não sabe que meu trabalho é levar nosso estande para feiras e instala-lo” Os outros departamentos deram o mesmo tipo de respostas logísticas – O departamento de marketing de produtos, por exemplo, disse que seu trabalho era obter as especificações do produto da Engenharia e preencher relatórios de dados. Mas o meu favorito foi quando o gerente de relações públicas me disse: “Estamos aqui para resumir os relatórios de dados e colocá-los em comunicados de imprensa e, em seguida, atender o telefone, caso a imprensa chame.
Se estas soam como respostas razoáveis para você, e você está em uma startup, atualize seu currículo.

Títulos não são o seu negócio.

Quando eu pressionei a minha equipe para explicar por que o marketing faz feiras ou escreve comunicados de imprensa ou escreve relatórios de dados, a melhor resposta que eu obteria era “Por que esse é o nosso trabalho.” Em suas cabeças seus títulos eram um link para um trabalho de especificação de  Recursos Humanos que veio de uma empresa de 10.000 pessoas (ou seja, listando deveres e responsabilidades, habilidades e competências, e relações de subordinação).

Percebi  que tínhamos um departamento cheio de pessoas com títulos descrevendo a execução centrada no processo, enquanto estávamos em um ambiente que exigia implacável agilidade e velocidade com urgência.

Embora seus títulos pudessem ser o que seus cartões de visita diziam, os títulos não eram o seu trabalho – e ser um escravo do processo eliminou a visão da floresta para as árvores. Esta foi a última coisa que precisávamos em uma empresa onde todos os dias poderia ser o nosso último.
Títulos em uma Startup não são o mesmo que o seu trabalho é. Esta é uma grande ideia.

Declarações de missão do Departamento: O que eu devo fazer hoje?

Não era que eu tivesse, de alguma forma, herdado empregados mudos. O que eu estava ouvindo era um fracasso da gestão.
Ninguém tinha trazido essas pessoas à bordo. Ninguém tinha diferenciado uma descrição de trabalho numa  startup de um trabalho em uma grande empresa. Todos estavam fazendo o que pensavam que era esperado.
Mas o mais importante, ninguém tinha estabelecido o departamento de marketing e definido a nossa Missão do  departamento (com uma “M” maiúscula).
A maioria das startups criou uma declaração de missão corporativa porque o CEO se lembrou de ter visto uma em seu último emprego ou os investidores disseram que precisavam de uma. A maioria das empresas gasta uma quantidade excessiva de tempo criando uma declaração de missão corporativa,finamente aperfeiçoada, para o consumo externo e, em seguida, nada faz internamente para faze-la acontecer. O que vou descrever aqui é bem diferente.

O que estava faltando ao nosso departamento de marketing era qualquer coisa que desse ao pessoal de marketing uma orientação diária sobre o que eles deveriam estar fazendo.

A primeira reação do meu CEO foi: “É por isso que você está gerenciando o departamento.” E sim, poderíamos ter construído uma hierarquia de comando e controle de cima para baixo, mas o que eu queria era uma equipe de marketing ágil capaz de operar independentemente, sem a direção do dia-a-dia.

Precisávamos elaborar uma Declaração de Missão Departamental que dissesse a todos:

  • Por que eles vieram trabalhar
  • O que eles precisavam fazer enquanto estavam no trabalho
  • E como eles saberiam que tinham conseguido.

E ela iria  mencionar as duas palavras que o marketing precisava para viver e respirar: receita e lucro.

Cinco peças fáceis: A missão de marketing

Depois de alguns meses conversando com os clientes e trabalhando as vendas, definimos a missão de marketing (nosso trabalho) como:

Ajudar o Departamento de Vendas a entregar US $ 25 milhões em vendas com uma margem bruta de 45%. Para isso, criaremos a demanda do usuário final  direcionando-a ao canal de vendas, educaremos o canal e os clientes sobre o porquê de nossos produtos serem superiores e ajudaremos a Engenharia a entender as necessidades e os desejos dos clientes. Nós conseguiremos isso através de atividades de criação de demanda (publicidade, RP, feiras, seminários, sites, etc.), análises competitivas, canal e garantia do cliente (white papers, folhas de dados, revisões de produtos), pesquisas com clientes e descobertas de clientes .

Este ano, o marketing precisa fornecer vendas com 40.000 leads ativos e aceitos, mais de 65% de reconhecimento do nome de empresa e do produto em nosso mercado-alvo e cinco revisões de produto positivas por trimestre. Alcançaremos 35% de market share no primeiro ano de vendas, com um número de funcionários de vinte pessoas, gastando menos de US $ 4.000.000.

– Gerar demanda do usuário final (para atender às nossas metas de receita).
– Conduzir essa demanda para nossos canais de vendas
– Valorizar o preço de nossos produtos para atingir nossos objetivos de receita e margem (criar alto valor)
– Educar nosso (s) canal (is) de vendas
– Ajudar a Engenharia a compreender as necessidades dos clientes

Era isso. Dois parágrafos, cinco balas. Não demorou muito.

Construindo uma equipe focada em missão

Ter estabelecido a missão  significou que nossa equipe poderia ver que o que importava não era o que estava em seu cartão de visita, mas quanto mais perto seu trabalho mudaria o nosso departamento para completar a missão. Ponto.

Não era um conceito fácil para todos entenderem.

Meu novo Diretor de Comunicação e Marketing transformou os departamentos da Marcom em uma organização focada em missão. Seu novo gerente de feiras rapidamente entendeu que seu trabalho não era montar estandes – contratamos trabalhadores sindicais para fazer isso – uma feira era onde nossa empresa ia para criar lembrança e / ou leads. E se você gerenciasse o departamento de tradeshow, você tinha a responsabilidade pela atenção e pelos leads. O estande era incidental. Eu não poderia me importar menos se tivéssemos um stand ou não, se pudéssemos gerar a mesma quantidade de leads e lembrança fazendo pára-quedismo nus em uma xícara de café.

O mesmo era verdade para RP. Meu novo chefe de Relações Públicas rapidamente soube que meu administrador poderia atender chamadas da imprensa. O trabalho de Relações Públicas não era uma atividade passiva de “escrever um comunicado de imprensa e esperar que algo aconteça”. Não era medido pelo quão ocupado você estava, era medido por resultados. E os resultados não foram as métricas de RP tradicionais de número de artigos ou centímetros de tinta. Eu não poderia me importar menos com essas. Eu queria que nosso departamento de Relações Públicas mapeasse o processo de vendas, descobrisse onde o RP poderia obter reconhecimento e  interesse, então ficar  perto e próximo da imprensa e usá-la para gerar a demanda do usuário final,  direcionando essa demanda para nosso canal de vendas . Estávamos constantemente fazendo auditorias internas e externas e criando métricas para ver os efeitos de diferentes mensagens de RP, canais e públicos na lembrança do cliente, na intenção de compra e nas vendas para  usuários finais.

O mesmo ocorreu com o grupo de Marketing de Produto. Eu contratei um Diretor de Marketing de Produto que, em sua última empresa, gerenciou o  marketing e, em seguida, foi para campo e se tornou seu diretor nacional  de vendas. Ele conseguiu o emprego quando eu perguntei a ele o quanto de seu próprio material de marketing sua equipe de vendas realmente usava em campo. Quando ele disse, “cerca de dez por cento”, eu sabia pelo olhar embaraçado em seu rosto que eu tinha encontrado o cara certo. E nosso Diretor de Marketing Técnico foi excelente em entender as necessidades do cliente e comunicá-las à Engenharia.

Intenção da Missão: O que é realmente importante

Com uma grande equipe no lugar, o próximo passo foi reconhecer que nossa declaração de missão pode mudar em pleno vôo. “Ei, todos nós compramos esta ideia da Missão e agora você está nos dizendo que pode mudar?” A missão pode mudar se nós rodarmos, os concorrentes podem anunciar novos produtos, podemos aprender algo novo sobre nossos clientes, etc.

Assim, introduzimos a noção de Intenção da Missão. Intenção respondia  à pergunta: “Qual o pensamento e o objetivo da companhia por trás da  missão? No nosso caso, a missão da empresa era vender US $ 25 milhões de produto com 45% de margem bruta.

A ideia de ensinar intenção é que, se os funcionários entenderem o que pretendemos por trás da missão, eles podem trabalhar em colaboração para alcançá-la.

Reconhecemos que haveria um momento em que o marketing erraria ou algo fora do nosso controle aconteceria, tornando a missão de marketing obsoleta (isto é, poderíamos deixar de entregar 40.000 leads). Pense na intenção como a resposta para o adágio: “Quando você está até o seu pescoço no meio de  jacarés é difícil lembrar que era suposto drenar o pântano.” Por exemplo, a nossa intenção da  missão dizia a razão pela qual o marketing tinha necessidade de para entregar 40.000 leads e  35% de participação de mercado, etc, de modo que as vendas poderiam vender US $ 25 milhões de produtos a uma margem bruta de 45%.

O que ensinamos a todos é que a intenção é mais duradoura do que a missão – “Vamos ver, a empresa está tentando vender US $ 25 milhões em produto com 45% de margem bruta. Se o marketing não puder entregar os 40.000 leads, o que mais podemos fazer para que Vendas ainda consiga nossa receita e rentabilidade? “A missão era nossa meta, mas com base nas circunstâncias, ela pode mudar. No entanto, a Intenção era imutável.

Quando confrontados com as pressões de tempo de uma startup, demasiadas exigências e poucas pessoas, começamos a ensinar nossos funcionários a se referirem aos cinco objetivos da Missão e à Intenção do departamento. Quando coisas começaram a se acumular em suas mesas, eles aprenderam a se perguntar: “Eu estou trabalhando em promover esses objetivos? Em caso afirmativo, qual? Se não, por que estou fazendo isso? ”

Eles entenderam que a intenção da missão era nossa receita corporativa e metas de lucro.

Por que fazer isso

Até o final do primeiro ano, nossa equipe tinha se encaixado. (com o tempo, adicionamos a cultura Sem Desculpas para resolver a responsabilidade.) Era um departamento disposto a exercer a iniciativa, com o julgamento de agir com sabedoria e uma ânsia de aceitar  responsabilidades.

Lembro-me de que, no final de uma semana difícil, os meus relatórios diretos chegaram ao meu gabinete apenas para falar das pequenas vitórias da semana. E houve um momento em que eles compartilharam suas histórias quando todos começaram a perceber que nossa empresa, que acabava de sair do suporte vital, estava começando a chutar a traseira de nossos concorrentes mais bem-financiados e maiores. Todos nós nos maravilhamos no momento.

Lições aprendidas

  • Empurre a execução independente de tarefas até o nível mais baixo possível
  • Dê a todos uma Declaração de Missão compartilhada: por que eles vêm para o trabalho, o que eles precisam fazer e como eles sabem que tiveram êxito
  • Compartilhe a  intenção da missão para o entendimento maior da declaração da missão
  • Construa uma equipe confortável com a execução independente da missão
  • Adicione uma cultura sem desculpas
  • Concordem nos valores fundamentais para definir sua cultura

Fonte: Steve Blank em www.thinkgrowth.org.

Imagem: Projetado por Pressfoto – Freepik.com