O PDX é a evolução do centenário PDV, ponto de venda, ou loja, que, ao longo do tempo foi incorporando novas atribuições como ponto de relacionamento, ponto de experiência, ponto de informação, ponto de serviços, ponto de solução, ponto de educação e outras funções mais. Tudo como natural transformação imposta pelos novos cenários, especialmente a evolução do digital.

Somente nos mais básicos formatos de valor, clubes de atacado, atacarejo, hard discounts e outros, o PDV permanecia mais próximo de sua concepção original de simplesmente vender produtos. Mas até mesmo nesses formatos, gradativamente foram sendo incorporadas novas funcionalidades, como no Costco, Aldi e até mesmo por aqui, no Dia, Assaí e Atacadão, como resposta às novas demandas dos consumidores.

Mas até mesmo esses formatos, básicos na maioria dos casos na oferta de alimentos, portanto, essenciais que permaneçam abertos, estarão se defrontando com a nova realidade precipitada pelo vírus e o comportamento de consumo profundamente alterado pela emergente realidade.

Para as novas gerações as alternativas mais convenientes de canais ou serviços, como e-commerce, delivery, pick up e suas combinações e assemelhados, já eram mais naturais em sua necessidade de gastar menos tempo com atividades menos gratificantes. E preferiam ter mais tempo disponível para as redes sociais, o estar juntos e outras atividades mais.

Agora o isolamento necessário, em alguns casos ou obrigatório em outros, criou uma nova realidade onde o conhecimento e o uso contingencial, reeducou consumidores para o uso dessas alternativas de canal e serviços. Mais do que isso, criou intimidade e demonstrou a facilidade. Ainda que o cenário de súbito crescimento de uso fizesse baixar o nível de serviços.

O fato é que o crescimento marcante do e-commerce, do delivery e outras variantes no atual período, se transformou no elemento mais relevante dos tempos que estamos vivendo e determina perdedores e vencedores, redefinindo a estrutura e as estratégias de canais e serviços oferecidos.

Quem estava à frente ganha market share, quem estava atrasado, corre atrás do prejuízo. E o uso se espalha e redesenha o mercado em todas as geografias e situações. O pequeno supermercado, a farmácia, a loja de eletrodomésticos e a padaria do interior ou das regiões urbanas maiores também passaram a receber pedidos pelo telefone e whatsapp e faz entregas, poupando o consumidor de se deslocar e se expor. Quando não lançou seu próprio e-commerce e/ou se integrou num marketplace das marcas melhor posicionadas.

E os fornecedores e marcas de consumo, e até mesmo outros bens, também criam suas alternativas de e-commerce com vendas diretas e/ou integrados em marketplaces.

Mas na ponta dos consumidores, fica claro que novos hábitos e atitudes foram incorporados e, mesmo que haja, alguma reversão, a realidade da distribuição está profundamente alterada.

A loja, o PDV, terá que incorporar ainda mais funções e atividades para muito além do simplesmente expor e vender produtos. Em todos os aspectos.

O que for mais básico em termos de consumo, como produtos de limpeza e manutenção do lar, por exemplo, cuja gratificação em escolher e comprar é próxima de zero, mais e mais serão comprados, sempre que possível, em outros canais mais convenientes.

De outro lado, mais tempo poderá ser dedicado a compras mais gratificantes, em espaços e propostas mais envolventes, experienciais e relevantes.

O resultado é uma aceleração do processo de repensar a loja, os shoppings e os centros comerciais de forma ainda mais ambiciosa em relação ao que se fazia no passado pois, tudo indica, sairemos dessa etapa de nossas vidas com uma percepção muito diferente de como alocar nosso tempo, fator mais escasso, limitado e finito em relação a tudo que temos.

Tudo anormal é o novo normal

Uma coluna que se propõe ter como título Momentum, não pode se deter apenas nas questões mais estratégicas, como a aceleração da transformação do PDX.

Num cenário onde a volatilidade em termos globais é a marca registrada do momento e que na realidade local é combinada com imprevisibilidade, insensibilidade e um certo grau de alienação, tudo isso cria um cenário tão único que até o drama do vírus passa a ser coadjuvante, reservando o protagonismo para a fogueira das vaidades que envolve a liderança dos poderes constitucionais.

Muito triste, para dizer o mínimo, o Brasil, passar por um período como este da forma como estamos passando, onde o consumidor-cidadão se sente desamparado, desinformado, desconfiado e descrente em relação ao seu futuro mais imediato, com todas as consequências que essa situação pode gerar.

Por aqui, o anormal se transformou no novo normal.

Para ele, olhar para o Centro de Distribuição apenas como função é desprezar o que ele tem de melhor: ser a sua maior loja. Uma loja tão fantástica que pode atender clientes de um país inteiro, unificando a experiência física e digital. Com uma prosa mansa, mas convicta, Kim diz que o varejo de hoje é digital, na medida em que seus clientes também são. E o digital, na essência, não pode ser “comprado”. O digital “é um framework, um mindset”, expande as possibilidades do cliente e o faz exigir tudo.

Por isso, o CEO da AllSaints aposta na inteligência agregada ao CD – um só inventário, todos os itens disponíveis, qualquer um deles, acessíveis ao comando do cliente. “Tap, ask and have” (toque, peça e tenha).

Reinvenção é invenção?
Esse é o ideal de um varejo voltado e pensado para 2020. Um varejo de moda que se reinventa não pelo estilo, mas pela chance de corresponder a um estilo. Joe Jackman, CEO e fundador da Jackman Reinvents, propôs, em seu painel, uma visão diferente mirando o futuro: o retorno às origens, ou à essência que permitiu a criação de uma rede de varejo sólida. Para Jackman, a reinvenção de uma rede varejista passa pela depuração de todas as camadas de tecnologia e conceitos incorporados ao longo da jornada da empresa para revigorar aquilo que caracteriza o DNA vencedor.

Joe Jackman discutiu sua teoria com dois varejistas consagrados, cada qual em seu segmento: Arthur Martinez, Executive Chairman da Abercrombie & Fitch USA e Sérgio Herz, CEO da nossa Livraria Cultura. Jackman propôs 7 conceitos que estruturam a sua visão de “back to basics”: firmeza de princípios, colaborar, pensar como empreendedor, considerar tudo o que que sensibiliza o consumidor, transformar feelings em fatos, colaborar, focar e revigorar o DNA.

Sergio Herz foi enfático ao dizer que nada pode acontecer sem pessoas sintonizadas com o propósito da empresa. E disse que a grande dificuldade da Livraria Cultura, além de vender cultura e livros para um povo que pouco lê, é justamente encontrar pessoas que compartilhem dessa visão e desse ideal. Martinez concordou com Herz e ainda complementou: “o líder deve identificar rapidamente quem pode e quem não pode, quem funciona e quem não funciona. Sem pessoas de confiança, negócio nenhum prospera, quanto mais se reinventa.

O CEO da Livraria Cultura foi além: “reinvenção é sempre sobre líderes e novas pessoas. Mentes diferentes, visões diferentes. Para que eu possa competir com players como Amazon, eBay, Alibaba, só com novas ideias”.

Adaptado para ser melhor
E então, William Kim junta-se a Sergio Herz em sua visão de “recriar o varejo para 2020”: “os millennials não compram livros. Eles não gostam de ler” e para falar com eles precisamos pensar em customização e conveniência. A criação de uma marca “digital”não é coisa para um departamento ou dois, é para a empresa toda se envolver. Não se terceiriza a posse e prerrogativa de contar a própria história. Na mesma linha, Sergio Herz disse que quando sua empresa abriu mão da parceria com um fundo de investimento, foi justamente por ter a consciência de que o crescimento não poderia ser acelerado em detrimento da história construída por anos e anos. Ou seja, redes diferentes, de segmentos diferentes, de culturas diferentes, endossaram a necessidade de se manter uma visão particular.

Kim, Herz e, talvez, Martinez (que comanda uma marca sob a qual pairam dúvidas sobre princípios, mas deixemos a ele um voto de confiança) sabem que o bom varejo, a empresa sólida e consistente é aquela que não precisa se “despir das camadas de conceitos e tecnologias incorporadas”. Antes, ela precisa é ter a capacidade de se adaptar às circunstâncias, à evolução do consumidor e permanecer fiel aos seus princípios, valores e ideias.

A reinvenção do varejo, sob essa ótica, é apenas uma expressão pomposa para dar mais charme à boa e velha integridade.

Fonte: Portal no Varejo

Um ponto importante de toda essa análise é acompanhar o que as delegações brasileiras trazem a partir do evento. Eduardo Terra e Alberto Serrentino, os diretores técnicos da delegação BTR VARESE, a mais expressiva desta NRF, trazem os 10 insights mais importantes da NRF 2016:

• Globalização: o varejo mundial aumenta sua presença no mercado brasileiro a cada ano. Em 2015, segundo a edição mais recente do relatório Global Powers of Retailing, da Deloitte, 33 dos 250 maiores varejistas mundiais têm atuação no Brasil. Há três anos, eram apenas 13. “Apesar da retração da economia, o Brasil continua sendo um mercado extremamente atraente, por sua população, estrutura e modernidade”, comenta Eduardo Terra.
• Millennials: a geração nascida a partir de 1980 provocará mudanças drásticas no varejo. Isso porque elas se relacionam de forma completamente diferente com marcas, produtos e serviços. Possuem valores às vezes opostos aos das gerações que os precederam e, principalmente, são conectados, impacientes e querem alta qualidade em tudo. Eles simplesmente não conhecem um aplicativo ruim, por exemplo. Assim, excelência na execução, simplicidade e boa experiência de consumo são requisitos básicos. O crescimento desse grupo, com sua maior relevância econômica, fará com que todo o mercado tenha que se adaptar. Quem não entrega uma boa experiência no mobile, ou nem mesmo tem presença no celular, está fora do jogo.
• Eficiência e produtividade: vale para o mercado americano, vale ainda mais para o Brasil em crise. Fazer mais com menos, rever operações, abandonar o que não for viável, não ter medo de cortar custos. “No caso do Brasil, é a hora de arrumar a casa para, quando o mercado voltar a crescer, poder aproveitar as oportunidades que surgirem”, afirma Alberto Serrentino.
• Internet das Coisas: o IoT vem saindo do campo da ficção e se tornando importante nas discussões estratégicas. A conectividade que as pessoas já têm é cada vez mais visível em equipamentos. A Expo da NRF apresentou uma série de soluções economicamente viáveis e com retorno sobre o investimento interessante para o uso da Internet das Coisas pelo varejo.
• No friction – atrito zero: as relações das empresas com os clientes devem ter o mínimo atrito possível. As empresas que têm se destacado são aquelas que oferecem experiências de relacionamento e consumo extremamente simples, práticas e rápidas. “Pense no Uber, na Amazon ou no app da Starbucks: não apenas funcionam sem problemas, como são intuitivos, simples e eliminam pontos delicados da relação comercial, como as filas para realizar pedidos”, explica Serrentino.
• Colaboração: esqueça a ideia de realizar tudo sozinho e guardar segredos para si. Cada vez mais, o mercado caminha para o desenvolvimento compartilhado de produtos, serviços e soluções. “As inovações surgem tão rapidamente que não é viável tentar acompanhar tudo sozinho. O custo seria proibitivo e o tempo de desenvolvimento seria tão grande que a inovação já nasceria morta”, comenta Terra. Não à toa, os labs desenvolvidos por varejistas americanos conseguem reduzir o time-to-market das inovações para alguns meses, por meio de parcerias entre desenvolvedores e empresas.
• Mundo digital: não existe mais fronteira entre online e off-line. Estamos no tempo do “all line”, em que os meios confluem e onde a experiência começará no digital para ser levada para as lojas. Os consumidores vivenciam experiências e se relacionam com marcas pelo celular, que deve então ser o início do processo de desenvolvimento de relacionamentos com o cliente. “Quem não tem presença digital não consegue nem chegar ao consumidor. E estamos somente no início dessa transformação dos negócios”, afirma Serrentino.
• Repensar a loja física: a consequência do fim das fronteiras é que a loja física não é mais aquela. A loja precisa integrar o digital, se relacionar com ele, e reverter para o online boa parte das tarefas hoje sob responsabilidade do PDV. “Não serão necessárias tantas lojas físicas, nem tão grandes, se o sortimento pode ser disponibilizado online e entregue rapidamente aos clientes de diversas maneiras. O papel da loja mudará completamente”, explica Serrentino
• Big data: as empresas têm implementado sistemas de armazenamento e cruzamento de informações, mas o grande desafio continua sendo ter quem interprete essa montanha de dados e consiga prover insights relevantes para o negócio. É um caminho sem volta e as empresas líderes no varejo americano estão aumentando o uso de inteligência a partir dos dados. Isso criará a demanda por novos profissionais, com habilidades hoje pouco vistas no varejo.
• Propósito e cultura: esses 9 itens não funcionam, porém, se as empresas não tiverem propósito muito bem definido e uma cultura corporativa que diga qual é a personalidade de cada empresa e, também, o que ela não é. “Não é possível ser tudo para todos e vencem aqueles que conseguem ser extremamente relevantes para o público que definirem como sendo o seu”, acredita Serrentino.

Fonte: O Negócio do Varejo

Os números apontam que as despesas com vendas, gerais e administrativas tiveram uma alta de 10,2% de janeiro a março, índice acima da inflação do período, 8,1% (IPCA até março), ao passo que a receita líquida e o lucro líquido aumentaram apenas 8,3% e 6% respectivamente. Isto indica que as empresas conseguiram repassar apenas uma parte das pressões ao preço, pois o aumento da receita foi resultado mais de remarcações de tabelas que de aumento em volume de vendas.

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Fonte: releases divulgados pelas empresas e Valor Data

Neste ano, um conjunto de fatores ameaça o bom desempenho do comércio. A alta do dólar, dos custos fixos (água, luz e planos de saúde empresariais) e a insegurança do consumidor agem simultaneamente.

Multiplicadores de caixa

Para o especialista Nelson Barrizzelli, professor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP, as empresas estão em busca de “multiplicadores de caixa”. Nelson explica que se as redes apenas cortam custos, o resultado é benéfico e positivo, mas acaba ali. Ao invés disso, elas buscam ações que aumentem o caixa num efeito contínuo, como uma nova receita.

Como exemplo de novas receitas, as Casas Bahia passaram a oferecer e cobrar pelo serviço de montagem de móveis. No segmento de vestuário, a Riachuelo optou por reduzir os descontos oferecidos nas negociações com os clientes inadimplentes, e a Raia Drogaria começou a investir mais na cesta de produtos da marca Pluii, integrante do mesmo grupo.

Outras empresas apostam na redução de custos, como o Grupo Pão de Açúcar, que dentre as novas medidas optou pelo compartilhamento de centros de distribuição de sites e lojas para diluir as despesas. Reforçar a venda dos produtos mais rentáveis também passou a fazer parte da estratégia de negócio de algumas redes.

Mas qual estratégia é a mais correta? Isto varia de acordo com as particularidades da organização. Para os analistas Guilherme Moura e Tales Paes, da Fator Corretora, um plano estratégico bem elaborado e maduro, e a boa gestão de estoques, por exemplo, terão mais efeitos nos resultados que o cenário macroeconômico. Segundo Moura, “as características de cada empresa vão garantir um bom desempenho ou uma deterioração ainda maior dos números”.

Nova receita através do cartão próprio

Outra forma eficiente de obter nova receita é a implantação de cartão private label como meio de pagamento. Com o cartão próprio, a empresa reduz as despesas com o pagamento de taxas aos cartões bandeirados, valor que pode ser bastante significativo levando em consideração o percentual de vendas realizadas através destes cartões. O varejista pode também se beneficiar das receitas financeiras oriundas da venda no plano rotativo e das taxas de cobrança, entradas que não ocorrem quando a empresa terceiriza sua gestão de crédito.

Além disso, o cartão próprio permite ao lojista o desenvolvimento de um maior relacionamento e consequentemente fidelização dos seus clientes, tendo em vista que esses passam a compor a sua base de clientes e não de terceiros.

A WayUp realiza ações de relacionamento que incentivam o retorno do cliente e promovem a sua fidelização, além de possuir modernas ferramentas e um time de especialistas altamente qualificados para a avaliação de risco, minimizando as perdas com crédito do varejista.

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Fonte: Valor Econômico