Thomas Edison, inventor e empresário norte-americano, ficou mundialmente famoso por algumas invenções revolucionárias: a lâmpada incandescente elétrica, o microfone e o cinetoscópio (essencial para o cinema) são apenas algumas delas. Em seus 84 anos de vida, ele registrou nada menos que 2.332 patentes.
É dele, além de criações tecnológicas famosas, a seguinte frase de efeito: “Eu não falhei. Só descobri 10 mil caminhos que não eram o certo”. O varejo brasileiro – assim como o mundial – está repleto de histórias de insucesso que, numa das esquinas do mundo dos negócios, calharam de funcionar.
Mas é preciso estar atento para enfrentar o erro e transformá-lo em acerto, especialmente se as vendas patinam e o destino da economia – e do poder de compra dos consumidores – ainda é incerto.
Levantamento recente da Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS) mostra que as vendas do segmento ficaram estáveis no primeiro semestre deste ano, registrando modesta alta de 0,07% na comparação com igual período de 2015.
Se o crescimento não está chegando pelas mãos do aumento de vendas, por onde mais poderia chegar? A eficiência, o famoso “fazer mais com menos”, sem dúvida, pode ser um caminho. E o primeiro passo talvez seja definir quais são os desafios que (ainda) engolem os lucros e a lucratividade do setor.
Ouvimos especialistas de diversas áreas do processo varejista – da operação à gestão, passando por abastecimento e RH – para definir os principais gargalos do setor que, se transpostos, sejam capazes de garantir um ganho de eficiência decisivo para os negócios. Também questionou quais são aqueles que precisam ser vencidos (de um vez por todas), pois não há mais – nem na economia, nem nos negócios e nem no estilo de vida de modo geral – espaço para eles.
Os especialistas falaram sobre o que e como fazer para avançar significativamente nas seguintes questões, identificadas como as mais críticas:
1) estratégia e proposta de valor;
2) gestão de sortimento; 3) gestão de dados e de relacionamento com o cliente;
4) gestão comercial; 5) abastecimento; e 6) turnover alto. O resultado dessa consulta o supermercadista lê agora.
[Apesar de muitas menções à palavra gestão, as advertências e as dicas dos especialistas vão da estratégia à operação no chão da loja]
1. ESTRATÉGIA E PROPOSTA DE VALOR
O varejo, em geral e em maior ou menor grau, ainda opera com a lógica das vendinhas de bairro. Escolhe produtos pelo custo que a indústria oferece, faz promoções seguindo a mesma lógica, enxerga os clientes como um grupo homogêneo e amorfo, cuja diferença é estabelecida por conceitos vagos e inadequados de “classe socioeconômica”.
Não há uma proposta clara de valor ao cliente e não há geração de valor pelo varejo. Por que um consumidor compra em determinada loja e não em outra ou então diretamente na indústria – fenômeno que vem se tornando cada vez mais possível? “Há uma forte tendência, aqui e lá fora, de a indústria, via canais on-line, vender diretamente ao consumidor final, dispensando a intermediação do varejo”, alerta Julio Gomes, da Kantar Retail.
Além disso, o supermercadista peca ao ignorar as necessidades de cada um dos muitos grupos de consumidores que atende e ao igualmente ignorar quais são as próprias fortalezas.
Uma rede especializada em hortifrúti, por exemplo, incrustada em bairros populosos de uma cidade grande, que produza boa parte do FLV que vende, tem boas chances de sucesso, certo? Claro. Então, por que o dono insistiria, por exemplo, em adotar como estratégia a “cópia” da concorrência, dando espaço em gôndola para tudo aquilo que vende bem em lojas vizinhas em vez de investir no que lhe daria um imenso diferencial competitivo? Mas é justamente isso que ainda acontece e torna-se e um dos gaps que o varejo precisa resolver.
Acontece que o segmento ainda não descobriu o admirável mundo novo do século 21 que, grosso modo, traz no bojo uma complexidade inédita nos negócios: mais nichos, mais clusters, mais diversidade de necessidades a serem atendidas. Mais oportunidades e possibilidades de atuação.
Ao mesmo tempo, a modernidade pode ser representada também por um consumidor mais informado, que pesquisa em seu celular, dentro da loja, em questão de segundos, sortimento, preços e condições em concorrentes de diversas partes do país (do mundo?) ou inclusive em concorrentes que só operam virtualmente.
Comprar on-line, além de cômodo, é também uma experiência de compra, por vezes, mais ágil e agradável, em que o cliente rapidamente recupera listas de compras anteriores, acessa seleção de produtos escolhida para ele por algoritmos que combinam seus registros de navegação (e não só no site do e-commerce), conta com condições exclusivas, parcela e ainda evita filas.
Há um tempo, esse tipo de cenário era viável apenas para os eletrônicos, talvez os calçados, mas uma realidade ainda muito distante dos alimentos e mesmo de produtos de higiene e beleza. Agora, vender perecíveis on-line não só é factível como promissor. E, inclusive, a indústria percebeu isso.
Para dar conta dessa complexidade, é preciso ter clara uma proposta de valor, baseada basicamente nos consumidores (o que desejam e de que precisam, de quantos nichos se compõem, quanto podem pagar etc.), naquilo que a loja e/ou rede pode oferecer e no tipo de canal e formato que será usado para isso. “É preciso ter uma estratégia de atendimento e mix para cada nicho. Voltar a gerar valor”, diz Gomes.
A rede de hortifrúti citada alguns parágrafos acima não cometeu o erro do exemplo. Ao contrário, fez o oposto. Aproveitou a oportunidade, compreendeu que, nos bairros onde fica, há imensa demanda por FLV, ofereceu e oferece vasta gama de produtos frescos, itens industrializados com apelo saudável e ainda produtos de culinária oriental, atendendo aos principais nichos de clientes – a preços nem tão competitivos inclusive – e, apesar de ter no encalço lojas Pão de Açúcar, Dia, Carrefour e Sonda, para citar algumas, conseguiu a façanha de quase dobrar seu número de lojas em 2015, um ano de crise.
O sucesso deveu-se, entre outros fatores, a gerar valor ao consumidor, entregando aquilo que ele precisava e que era justamente o que de melhor a rede tinha para oferecer. “O varejo precisa sair da zona de conforto e entender seu papel – do ponto de vista do consumidor – na distribuição de cada categoria de produto que coloca na gôndola”, indica Gomes.
2. GESTÃO DE SORTIMENTO
Um grande gargalo nesse quesito refere-se a, talvez, um erro conceitual. Para boa parte do varejo, mesmo naqueles casos em que há uma preocupação genuína com uma boa gestão de mix, gerir o sortimento é sinônimo de gestão por categorias. Mas não é.
[ Para Julio Gomes, da Kantar Retail, o próprio conceito de gestão por categorias está ultrapassado, pois não dá mais conta da complexidade e da dinâmica dos negócios do setor ]
Para os especialistas ouvidos pela reportagem, gerir sortimento é sinônimo primeiro de pensar a estratégia global da rede: a quem atende, a que nichos e clusters contempla, em quais situações, para quais missões de compra, com qual posicionamento de preço, com qual promessa de serviços e a partir de qual margem média de lucratividade.
Além disso, trata-se de compreender as necessidades dos consumidores para, a partir daí, definir produtos, versões, tamanho de embalagem, variedade e marcas e mix delas, como é o giro, como deve ser a reposição, o melhor preço tendo em vista consumidor, concorrente, oferta de valor/serviço e lucratividade, em quais produtos e categorias obter mais e menos lucro e assim por diante.
Gomes, da Kantar Retail, lembra que a gestão de sortimento envolve a loja toda, de forma interdependente. Não se trata, portanto, de desenvolver uma única categoria. Segundo ele, falar em racional de compra, árvore de decisão não faz mais sentido em uma realidade muito mais dinâmica. “Não se pode reavaliar sortimento apenas duas vezes por ano”, defende ele.
A escolha do sortimento tem impacto direto em outras questões críticas da operação do varejo – além de posicionamento e lucratividade. Por exemplo: se a escolha da rede é por vender o mais barato, será necessariamente preciso ter mais giro, ganhar na quantidade, garantir um abastecimento mais ágil.
Negócios pequenos, de nicho ou vizinhança, geralmente precisam se diferenciar pela profundidade e pela amplitude do sortimento, quase uma especialização, como é o caso da rede paulistana St Marché, 18 lojas estrategicamente posicionadas em bairros com alto poder aquisitivo, que oferece sortimento exclusivo, com apelo gourmet, sempre com marcas líderes e muito produto importado, apesar do formato de pequenas lojas.
O St Marché avança porque surfa muito bem na onda da sofisticação de consumo – em que até o sal foi subcategorizado, esmiuçado em suas propriedades culinárias e de saúde e promovido à categoria de produto premium (basta lembrar do sal rosa do Hymalaia, o preto havaiano, o de Guérande e a flor de sal). “Ninguém capturou melhor o zeitgeist paulista como eles”, avalia o sócio-diretor da Falconi Consultores de Resultado, Flávio Souto Boan. Não à toa, o slogan da rede é: “Na minha época, supermercado é assim”.
3. GESTÃO COMERCIAL EQUIVOCADA
Para avançar, é preciso rever outra prática arcaica que ainda persiste, outro erro comum no segmento: vender espaço em gôndola (ou pontos extras) para a indústria, em vez de produtos ao consumidor.
O foco da negociação indústria–varejo tem de ser o abastecimento, o sortimento adequado, o preço condizente com a proposta de valor da rede. Em um nível de parceria maior, é preciso estabelecer metas de atendimento, de vendas e de lucro conjuntas, além de uma clara política de ganho no médio prazo.
Com dados em mãos (coisa que o varejo já tem, embora não use, como vai ficar claro em um próximo item), o ideal é discutir com os fornecedores ações práticas, e de ambos os lados, para que a qualidade do atendimento ao cliente seja a melhor, a despeito de preços mais baixos de ocasião ou compra, via descontos ou campanhas, de espaço em gôndola. “O varejo vai ganhar muito quando superar sua visão de curto prazo”, avalia o diretor comercial do programa de relacionamento Izio, Christian Vincent.
Se o foco não é mais – e não deve ser – o preço, fica mais fácil rever outras práticas, como deixar de fazer as compras no fim do mês, quando a indústria baixa os preços, a fim de bater as metas. A prática é prejudicial ao varejo – impacta o sortimento em função de preço e ainda pode atrasar entregas e comprometer o abastecimento –, à industria e à relação varejo–fornecedor. A escolha do sortimento deve ser estratégica. Não moeda de troca.
4. GESTÃO DE DADOS E RELACIONAMENTO COM CLIENTE
Um dos pontos mais nevrálgicos entre os levantados pelos especialistas é justamente aquilo que pode ajudar mais objetivamente o supermercadista na hora de avançar em qualquer dos tópicos tratados acima: as informações do cliente.
Na maioria das vezes, ainda mais com todo o processo de informatização ao qual o setor vem sendo submetido, esses dados estão “em casa”, mas não são usados, tratados ou sequer considerados como fonte de informação.
A mesma coisa acontece no caso de redes que usam cartão de fidelidade. O cliente é identificado no caixa e, junto com isso, o supermercadista tem acesso a tudo o que ele compra, os horários em que compra, a frequência com que vai à loja, aquilo que leva frequentemente, luxos esporádicos a que se permite e por aí vai. “Mas ainda não conseguimos fazer nada realmente relevante com essas informações, sejam ofertas mais inteligentes para nichos de clientes, sejam promoções exclusivas, seja procurar entender por que clientes antigos estão deixando de comprar ou passando a comprar mais”, diz Fabio Adiron, sócio da Adiron Consultores.
A fonte de inspiração nesse caso – cases de sucesso que sempre são citados – é a rede inglesa Tesco e a varejista Amazon. No entanto, o máximo a que o varejo brasileiro está chegando é premiar o cliente assíduo com um brinde a cada montante gasto – seja esse brinde um produto, seja um desconto numa determinada compra.
Com algumas exceções. O Grupo Pão de Açúcar e a Coop, por exemplo, começam, agora, a fazer promoções exclusivas, em loja, para os clientes fiéis. No caso do Pão de Açúcar, a maioria das promoções, inclusive, é para os que são adeptos do seu programa Cliente Mais.
De qualquer modo, ainda há muito o que aprimorar no relacionamento com o cliente e também quanto ao uso dessas informações na negociação com a indústria.
[ Por que não enviar ofertas exclusivas, via e-mail ou SMS, para clientes que sejam consumidores de determinada categoria, já que as redes já conhecem essas preferências? ]
No primeiro caso, pequenos e médios podem contar com consultoria e serviços de empresas terceirizadas, que analisam esses dados colhidos e propõem ações. Caso da Izio, por exemplo, empresa especializada nesse tipo de relacionamento. A falta de uma equipe para analisar os dados é um dos problemas do varejo, e companhias como a Izio se propõem a solucionar essa questão.
No segundo caso, diz Gomes, da Kantar, a indústria seria muito mais aberta a negociações de fato relevantes – não apenas baseadas em preço –, se soubesse de fato a informação que tanto almeja: quem é o consumidor de fato de seus produtos. “O cliente é do supermercado. Ele tem essa informação”, complementa Boan, da Falconi.
5. GESTÃO DE ABASTECIMENTO
“Na crise, já é difícil e custoso conseguir que o cliente vá até a loja. Se, depois disso, ele chegar lá e não encontrar o produto, é inaceitável”, enfatiza Gomes.
A ruptura é apontada pelos consultores como (ainda) um dos sintomas mais evidentes e críticos das muitas falhas persistentes na cadeia de abastecimento do setor. Dizem eles, que não se trata de combater a falta de produtos na gôndola, mas acertar de vez todo o processo de (re) suprimento.
De acordo com eles, os pontos em que há falhas mais comuns nessa cadeia são: erros na previsão de demanda; falha no pedido, seja em relação à quantidade ou desconsiderando prazos da indústria; e falha no abastecimento dentro da loja.
No primeiro caso, as promoções costumam ser grandes complicadoras, pois elevam as vendas de modo, às vezes, imprevisível. É preciso analisar o histórico da categoria e do produto em situação similar na loja e avaliar o comportamento de vendas em situações semelhantes, ainda que na concorrência.
Excetuando-se as promoções, o que geralmente contribui para esse tipo de erro é o mau uso das tecnologias de controle de estoque e pouco diálogo com a área de compras e o comercial e com a indústria.
Se o software que controla o estoque não estiver rigorosamente verificado, haverá muitos erros. Uma das questões é garantir um bom cadastro, que seja feito sempre que houver recebimento, respeitando e registrando corretamente os códigos de barras e as quantidades, contemplando versões diferentes, tais quais embalagem, sabor, tipo etc.
Esse cadastro precisa ser acompanhado com frequência e sempre validado com o que há, de fato, no CD, no estoque da loja e na prateleira, evitando o cadastro virtual ou a ruptura virtual. É preciso checagem e treinamento para que o sistema de frente de loja seja corretamente operado, de forma que, a cada venda, seja possível dar baixa nos produtos com o mesmo rigor e as mesmas características ao qual foi feito o cadastro.
Para o sistema funcionar e avisar a quantidade de produto a ser pedida, por exemplo, é preciso que todos os setores envolvidos deem conta de alimentá-lo e operá-lo corretamente.
Há que se considerar, ainda, o nível de serviço da indústria e/ou do distribuidor de cada fornecedor que atende à loja. Por exemplo: é possível que um determinado distribuidor entregue a quantidade certa com frequência, mas atrase na data. Outro pode deixar a desejar em ambos os quesitos. E, ainda, há aqueles em que o problema não é cumprir prazos, mas garantir quantidade e integridade mínimas dos produtos pedidos.
O nível de serviço da indústria brasileira, embora não haja um dado consolidado que meça esse índice, com certeza não chega aos 80% recomendados internacionalmente, garantem os consultores ouvidos pela reportagem. O varejista, provavelmente, já sabe disso. É preciso, então, trabalhar essa informação.
“E não se trata de tecnologia. Algoritmo nenhum dá conta dessa complexidade”, diz Gomes, para quem é preciso olho no olho entre varejo e indústria, em um nível que abandone de vez o superficial das negociações de promoções, preços e materiais de gôndola.
Gomes sugere que varejo e indústria (e aí se incluem os grandes distribuidores, ou seja, a gama de principais fornecedores do varejo alimentar) criem planos conjuntos de logística, por exemplo. País de dimensões continentais que apostou em transporte maciçamente rodoviário, o Brasil é repleto de desafios no transporte e sua logística é cara. De acordo com um estudo conduzido em 2014, pela Fundação Dom Cabral (FDC), o custo logístico consome 11,2% da receita das empresas.
Gomes sugere que mais companhias varejistas participem de fóruns de debate sobre o tema, nos quais a presença do varejo é insignificante para debater e forçar políticas que deem contas das necessidades de abastecimento do setor.
Nesse sentido, uma ação mais pró-ativa e azeitada com a indústria ajudaria, por exemplo, a diminuir as falhas nos pedidos quanto à estimativa de tempo para a entrega, outro ponto crítico apontado pelos consultores.
“Ainda é muito comum que o CD emita um pedido importante sem considerar o tempo real necessário para a entrega da indústria no Centro de Distribuição e posterior redistribuição para as lojas”, explica Boan.
Mas não é só isso. Há complicadores conjunturais que merecem atenção redobrada. São eles: o uso cada vez mais frequente dos promotores da indústria como repositores e o crescimento dos formatos pequenos.
Nada contra o uso de mão de obra da indústria para reforçar a reposição (que pode, inclusive, diminuir incidência de falhas no abastecimento dentro das lojas). A questão é treinar essa mão de obra para que atenda corretamente ao cliente (afinal, se interpelado, falará em nome do varejo, não da indústria) e para que respeite o planejamento de reposição e o espaço em gôndola definido pelo supermercadista, contrariando, em alguns casos, os interesses da marca para a qual trabalha. Não deixa de ser uma questão delicada.
Já os formatos menores – que são, talvez, dos modelos considerados mais promissores, basta ver o investimento maciço dos gigantes nesse tipo de negócio – requerem uma reposição muito mais eficiente, principalmente porque: a) não têm estoque em loja; b) têm pouco espaço em gôndola para armazenagem; c) são localizados, geralmente, em grandes centros urbanos, sofrem mais restrições de horários de entrega em virtude de legislações que restringem a circulação de caminhões; e d) o público do canal é mais sensível a rupturas.
Um desafio e tanto que pode ser amenizado, lembra Boan, com a terceirização da logística. Especialista nesse tipo de serviço, a Intecom Logística atende a clientes como Bom Preço (do Walmart) e o atacadista Roldão, cuja redução de 30% na ruptura da rede foi uma conquista da parceria entre ambas as empresas.
O gerente da companhia logística, Rodrigo Boniaris, explica que para as empresas pequenas, mas com muito giro, ou para aquelas de porte pequeno para médio – oito, nove, dez lojas – o integrador logístico é uma boa opção.
É o terceirizado, nesse caso, quem opera um CD (compartilhado) para o varejista, quem ajuda a planejar as compras e as reposições e quem faz as entregas, por vezes diárias, nas unidades do lojista. Além disso, é possível garantir acordos comerciais mais vantajosos com a indústria, diz Boniaris, justamente pela possibilidade de o fornecedor centralizar as entregas num único local.
6. TURNOVER ALTO
Historicamente, o turnover de cargos operacionais do setor tem ficado entre 30% e 40%. Isso significa que, a cada 2,5 anos, a rede troca totalmente seu quadro de funcionários no chão da loja, calcula Boan, da Falconi. O ideal seria um número bem menor: abaixo de 10% de turnover para esse tipo de cargo. Já nos cargos de gestão, o turnover do setor é mais baixo, em torno de 10%. “Mas precisa cair para 5%, pelo menos”, recomenda o consultor.
São dois os principais problemas associados ao elevado turnover: o custo de contratação é muito dispendioso. Manter é mais barato que ficar contratando novos funcionários para os mesmos postos. A demissão também pesa muito nos custos do RH, que já costumam ser proporcionalmente um dos mais altos na estrutura de custos do varejo.
Outra questão é fuga de talentos ou, no mínimo, a fuga de informações relevantes. A cada funcionário que sai leva com ele todo o treinamento que recebeu, a experiência que tem, o conhecimento que acumulou no período em que ficou na casa. Para recuperar tudo isso, há um investimento de tempo e recursos que, embora não calculado oficialmente, não é barato ou desprezível.
Para Boan, o supermercadista precisa começar a olhar para o RH como uma área mais estratégica e definir uma política de incentivos para os funcionários que contemple: 1) condições físicas de trabalho adequadas (instalações, local de refeição etc.); 2) condições de atuação interessantes (sistematizar reuniões em que os funcionários sejam ouvidos, deem ideias, por exemplo, e promover rotatividade entre setores são duas sugestões); e 3) remuneração variável, premiando o alcance de metas coletivas, por seção, setor, grupo etc.
Essas foram as seis principais questões críticas apontadas. Identificar e melhorar cada uma delas, com certeza, trará resultados visíveis no resultado de qualquer supermercado, independente do tamanho, da região ou do público.
Fonte: Revista Super Varejo
