A seguir, dicas para manter sua equipe sempre motivada e produtiva.

O que é endomarketing? 

Endomarketing, também chamado de marketing interno, é um conjunto de ações adotadas pela empresa para proporcionar aos seus colaboradores um ambiente de trabalho mais saudável e agradável.

Com as medidas, a empresa se aproxima mais da sua equipe, melhora a imagem dela frente a essas pessoas, desperta a sensação de pertencimento e, consequentemente, aumenta a sua produtividade, dentre outras vantagens.

Como o endomarketing funciona na prática? 

Você já deve ter visto em alguma empresa, até mesmo na sua, aquela placa com foto de funcionário do mês ou lista de aniversariantes, correto?

Para muitas empresas, isso é endomarketing e elas não estão totalmente erradas. Mas, não é suficiente. O endomarketing é a construção de um relacionamento saudável entre colaborador e empresa, um elo que depende de muitas ações.

Para vestir a camisa da empresa de verdade, o colaborador precisa se sentir valorizado e reconhecido. Precisa ter condições viáveis de trabalho, saber o que está acontecendo na empresa, ser envolvido nos processos do qual faz parte, ter liberdade para emitir opiniões e receber feedback das suas sugestões.

Dica: Data Driven Marketing: o que é, como funciona e benefícios

Por que desenvolver estratégias de endomarketing na sua empresa? 

Muitas empresas, ávidas pelo sucesso nos negócios, acabam focando apenas no cliente. Entretanto, pensar em seus colaboradores é tão importante quanto, já que são eles que estão em contato direto com o consumidor. Conheça as principais vantagens do endomarketing:

Funcionários motivados e produtivos

Funcionários valorizados se tornam facilmente defensores de suas empresas, trabalham com mais afinco e dedicação, buscam a satisfação do cliente e garantem um retorno positivo para o negócio.

Menos rotatividade

Quando se sente acolhido e reconhecido em seu ambiente de trabalho, o colaborador não pensa em mudar de emprego. Pelo contrário, ele busca se manter firme em seu posto, em dar o seu melhor e conquistar novos espaços naquela mesma organização.

Objetivos alinhados

O endomarketing também tem a finalidade de alinhar estratégias e objetivos, tornando-os mais fáceis de serem alcançados. Neste ponto, a comunicação interna, as reuniões e as capacitações são fundamentais para o compartilhamento de informações.

Consumidor satisfeito

Funcionário valorizado também é sinônimo de cliente satisfeito, afinal, o que se espera de uma equipe motivada e engajada é que ela dê o seu melhor sempre. 

Assim, ela acolhe o cliente com mais alegria e se empenha na solução dos seus problemas, o que é fundamental para uma relação positiva com a marca.

Clima organizacional saudável

Com o endomarketing bem feito os processos funcionam com agilidade, cada profissional cumpre bem o seu papel, de forma individual ou coletiva, há uma interação otimizada entre os setores, além de alinhamento de ideias e objetivos. Tudo isso é fundamental para um clima organizacional saudável.

Existe alguma diferença entre comunicação interna e endomarketing? 

Apesar de serem facilmente confundidos, os dois termos são diferentes. Como vimos, o endomarketing é uma estratégia de gestão voltada para o colaborador. É um processo construído a longo prazo, com o objetivo de criar e manter profissionais engajados, motivados e satisfeitos com a empresa.

Já a comunicação interna é uma ação que também deve ser contínua, mas com uma finalidade específica que é manter a equipe bem informada acerca do que acontece dentro da empresa.

Essa comunicação pode ser feita por meio de troca de mensagens, quadros de avisos, lista de e-mails, reuniões pontuais, etc. A comunicação interna, na verdade, faz parte do endomarketing porque envolve a equipe, deixa claro os objetivos buscados e facilita o alcance desses resultados.

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Veja algumas ações de endomarketing para aplicar no seu negócio 

O endomarketing é uma relação construída a longo prazo, com ações concretas e específicas. Portanto, vai muito além de salário e benefícios, afinal, isso é básico. A seguir, algumas formas práticas de endomarketing para adotar na sua empresa:

Crie um ambiente de trabalho agradável

Aqui, podemos citar os ambientes confortáveis, que estimulem a criatividade, de um local para alimentação, com disponibilidade de lanches, se possível, ponto de descanso e de descontração da equipe, dentre outros.

Busque inovação

Desperte a criatividade da sua equipe agindo também fora da caixa. Pense em formas de despertar habilidades adormecidas, peça opiniões, invista em tecnologia, ofereça aquilo que o seu público atual precisa… Enfim, saia do comum!

Conheça sua equipe 

Um bom gestor precisa conhecer os seus funcionários, suas habilidades e limitações. Essa é a melhor forma de delegar atividades conforme a qualificação e incentivar a superação de possíveis deficiências. Assim, é possível ter resultados mais precisos e fazer exigências coerentes.

Além disso, um bom líder também deve se importar com a vida pessoal da sua equipe. Por mais profissional e reservado que um funcionário seja, a sua vida particular vai influenciar no seu trabalho em algum momento.

Então, é importante para a empresa criar uma relação mais próxima com seu colaborador e enxergá-lo não como um simples funcionário, mas como um parceiro, reconhecendo-o e acolhendo-o de forma completa.

Capacite seus colaboradores

Tenha os funcionários mais atualizados e bem informados oferecendo a eles condições para isso. Esse é o papel das capacitações e dos treinamentos, ações que devem ser frequentes e realmente agregadoras.

Conheça as deficiências da equipe, defina o que a empresa mais precisa e crie um cronograma de treinamentos que atenda a essas necessidades.

Crie ações de relacionamento e bem-estar 

Incentivar o relacionamento e a convivência entre a equipe é muito importante para a construção de uma rotina saudável, sem competições inúteis e fofocas, além de ser muito válido para a troca de experiências.

Invista em eventos descontraídos, comemoração de resultados, de aniversário, confraternizações em datas especiais e outras atividades que  estimulem o senso coletivo de pertencimento.

Desenvolva uma gestão de liderança 

Deixe de ser chefe para se tornar um líder. Líder é aquele que estimula, que conversa, que é exemplo, que orienta, que está disposto a receber opiniões e devolve feedbacks, que incentiva e se enxerga como parte da equipe.

O chefe é ávido por metas alcançadas, mas deposita toda a responsabilidade no colaborador sem fazer a sua parte. É aquele que dá ordens e enxerga a equipe como mera subordinada, sem se preocupar com seu bem-estar. 

Faça campanhas de recompensa

As campanhas de recompensa estimulam o alcance das metas, motivando e valorizando os funcionários e também fortalecem o trabalho em equipe. 

As premiações podem ser em dinheiro, descontos reais e atrativos, folgas, viagens, presentes variados e o que mais estiver ao alcance da empresa. Mas, seja sempre realista para não criar expectativas falsas e inatingíveis, o que só vai gerar frustração e descontentamento.

Forneça feedbacks produtivos

Feedbacks são fundamentais para apontar e corrigir falhas, mas também para valorizar o funcionário que apresentou alguma ideia ou opinião sobre a empresa. Tenha cuidado para que eles sejam realmente construtivos e motivadores e não limitadores.

Saiba como a WayUp pode ajudar o seu negócio 

A WayUp é uma administradora de meios de pagamento especializada na implantação e gestão de programas de relacionamento. Temos os melhores serviços do mercado para aumentar a receita da sua loja e conquistar a satisfação do seu cliente. Confira:

• Cartão próprio da loja, com serviços personalizados;
• Programas de fidelidade;
• Clube de vantagens;
• Mais poder de compra para o seu cliente e menos custos para o seu negócio;
• Processos automatizados que vão facilitar a gestão das suas operações com o cartão.

Conheça mais de perto esses e outros serviços que a WayUp tem a oferecer para a sua empresa.

Em tempos onde um blockbuster sobre super-heróis está prestes a se tornar a maior bilheteria da história do cinema mundial, resolvi nomear os cinco maiores vilões da inovação nos negócios.

Nada que infelizmente possa ser eliminado em um estalo, mas que pode ajudar você a reconhecer e combater um desses vilões que possa estar atacando sua empresa.

A Zona de Conforto: uma perigosa ilusionista, seus truques e ilusões fazem as pessoas acreditarem que o tempo não passa, se distanciando cada vez mais da realidade de seus consumidores e de seus negócios. Quando acordam do transe, para a maioria das vítimas já é tarde demais.

O Cotidiano: e-mails e reuniões desnecessárias, falta de foco, falta de tempo, baixa produtividade. Essas são algumas armas do sagaz Cotidiano, que prende suas vítimas em um redemoinho de atividades, impedindo que elas enxerguem alternativas ou oportunidades. Esgotadas, suas vítimas acabam sendo literalmente engolidas pelo ardiloso vilão.

O Sabotador Interno: na maioria das vezes um (fiel) comparsa da Zona de Conforto e do Cotidiano, ele tende a esconder em sua gaveta mágica todas as boas oportunidades que a empresa tem de decolar. Com o tempo, os projetos são totalmente esquecidos, principalmente se a empresa estiver sendo atacada também pelo Cotidiano ou pela Zona de Conforto. O sabotador interno tem facilidade para se disfarçar em qualquer área da empresa. Todo cuidado é pouco.

O Centralizador: o Centralizador é um anti-herói. Ao mesmo tempo em que diz que está do lado dos mocinhos buscando a realização dos objetivos, fazendo o melhor para todos, ao absorver novos projetos ou atividades, tende a criar um campo de força ao mesmo tempo invisível e impenetrável, impedindo que qualquer outra pessoa possa ver ou se aproximar dos projetos.

A inércia: com o poder do atrito, a inércia tende a emperrar qualquer movimentação de projeto ou objetivo da empresa. Seus poderes também envolvem a manipulação mental de suas vítimas, fazendo elas acreditarem que nada é possível, ou que precisará de mais gente, tempo ou recursos do que tem disponível.

Você não precisa de superpoderes para combater nenhum deles, mas precisará de muita determinação e, principalmente, trabalho em equipe para derrotá-los.

Avante!

Por – Caio Camargo – Mercado&Consumo

Imagem de Vitabello por Pixabay

Planejar um negócio não é uma tarefa fácil, diante de tantos desafios que essa empreitada reserva, muitos abandonam o sonho seja por falta de apoio ou mesmo por não saber onde começar. Mas essa vontade nunca passou pela cabeça do Diogo Zequini, de 24 anos, que aos 19 começou a investir na expansão do negócio familiar pelo sistema de franquias. Hoje, a Casa do Médico, referência em venda e aluguel de produtos de saúde no Rio de Janeiro, com quase 40 anos de atuação no mercado, tem seis unidades na cidade, sendo quatro lojas próprias e duas franquias.

Sabendo das dificuldades enfrentadas por ele no início da missão de empreender, Diogo Zequini separou cinco dicas fundamentais para você que quer investir no seu próprio negócio. Confira!

1 – Estude muito

Quando embarcamos nos nossos negócios acabamos deixando a prática tomar conta da teoria e isso é perigoso. Se entrarmos no automático podemos restringir nossa visão criativa, o que é determinante para uma boa performance da empresa. Leia muitos livros e revistas, pesquise sobre cases recentes do mercado e aplique no seu dia a dia.

2 – Divida bem seu tempo

Você tem que trabalhar e ainda ter tempo para fazer tudo que gosta. Não fique escravo da sua empresa. Isso comprovadamente não é sustentável a longo prazo.

3 – Torne aquilo prazeroso

Potencialize o que você ama fazer e delegue o que você não é bom ou não faz por algum motivo. Isso pode ser muito difícil no começo, pois acabamos fazendo de tudo um pouco. Mas é importante ter essa mentalidade desde sempre.

4 – Cuidado com quem você segue

Vivemos na era do like e tem muita gente popular que nunca fez nada se vendendo como quem fez tudo. Cuidado! Se guie pelos feitos e não pelos números de seguidores. Fuja dos coaches milagrosos ou de “empreendedores” que nunca empreenderam. Essa galera só vai tomar o seu tempo e em alguns casos, até o seu dinheiro.

5 – Revire a internet do avesso

Hoje temos o privilégio de ter acesso aberto a milhares de horas de conteúdo de altíssima qualidade. Desde entrevistas com pessoas incríveis até cursos inteiros de universidades como a de Harvard. Trace um objetivo, faça uma curadoria, monte uma playlist e caia dentro. O retorno será instantâneo.

Fonte: Varejista

“Aquilo que não é medido não pode ser acompanhado e, por conseguinte, não pode ser melhorado.” A frase foi dita por W.E.Deming, consultor americano que auxiliou a indústria japonesa a se tornar um padrão mundial em excelência de qualidade. Deming tinha toda razão. Se não medirmos o que fazemos, dificilmente poderemos iniciar melhorias.

Ainda sobre a questão de medição, há algum tempo tomei conhecimento de um estudo feito com um desportista com desempenho excelente. A cada dez saltos, acertava oito, um índice de 80%. Os estudiosos perguntaram ao atleta: “Se retirarmos a barra, você acha que isso afetará seu desempenho?” Ele garantiu que não, e argumentou que o que importava era o seu treino no procedimento de salto, e não a barra em si. Os pesquisadores pediram para o atleta realizar novamente uma série de dez saltos.

Sem o atleta saber, os pesquisadores colocaram um sensor eletrônico, na altura da barra que fora retirada. O objetivo era medir o desempenho do esportista nessa nova condição (de não ver a barra ser ultrapassada). Ele realizou a nova série de saltos conforme fora solicitado. Quando os estudiosos fizeram a aferição da altura registrada no sensor eletrônico, verificaram que o desempenho do atleta caiu para 40%. Esse estudo mostrou a importância de se ter uma meta visível.

Quando se trata de uma equipe de trabalho, o estabelecimento de metas é fundamental para melhorar o desempenho individual e do grupo. Estabelecer metas pode parecer uma tarefa simples, mas definitivamente não é. Muitos empresários sentem dificuldade em gerenciar e obter resultados porque ficam sem dados objetivos para cobrar resultados.

Duas situações ilustram a necessidade de elaborar o processo de estabelecimento de metas:

• Dificuldade de cobrar resultados por causa da subjetividade da meta. Por exemplo, “melhorar a qualidade da entrega”. Melhorar em quê? Em quanto? Como medir a melhoria da qualidade?
• Dificuldade de cobrar os prazos. Muitas vezes a meta fica em “aberto” quanto ao prazo para ser atingida, e assim fica difícil cobrar o resultado, gerando desgaste e desentendimentos.

Para tornar o processo de estabelecimento de metas eficaz, faça sempre o seguinte “crivo”:

• Especifique: confira se a meta está bem especificada (por exemplo, reduzir custo de frete).
• Assegure que a meta seja mensurável: estabeleça a porcentagem ou um valor específico.
• Analise se é atingível: é factível alcançar a meta proposta nesse prazo?
•  Verifique a relevância: é uma meta relevante?
• Estabeleça prazo: o tempo de execução está claro, está bem definido? Não há dúvidas quanto ao prazo?

Se a meta que você estabelecer passar por esse crivo haverá um efeito mobilizador tanto individualmente como na equipe.

Fonte: Revista Exame – por Alexandre Rangel – psicólogo e coach, autor do livro O que Podemos Aprender com os

Os executivos passam grande parte do tempo olhando para o balanço financeiro de seus negócios, apesar de esse documento não contabilizar o recurso mais escasso para uma empresa. O capital financeiro é relativamente abundante e barato – pelo menos é o que defende Eric Garton, sócio da consultoria Bain & Company, em artigo publicado na Harvard Business Review. De acordo com uma pesquisa realizada pela consultoria, a oferta de capital é quase dez vezes maior que o PIB global. Com essa abundância, em conjunto com a tendência atual de relaxamento monetário no mundo e a baixa demanda por investimentos em pesquisa e desenvolvimento, o custo final para uma empresa conseguir um empréstimo é quase igual à inflação. (Vale lembrar que no Brasil, com a taxa Selic a 10,25%, o cenário é bastante diferente.)
Por outro lado, o recurso mais escasso para uma empresa atualmente é o capital humano, medido pelo tempo, talento e energia da sua força de trabalho. O tempo, medido em horas ou dias, é finito. O talento também é limitado. Em média, as empresas consideram que apenas 15% dos seus funcionários fazem a diferença. Encontrar, desenvolver e reter esses talentos é difícil – tão difícil que a imprensa muitas vezes se refere à “guerra por talentos”, lembra Garton. A energia também é uma variável difícil de encontrar. Apesar de ser intangível, ela pode ser medida pelo número de empregados inspirados na força de trabalho de determinada empresa. As pesquisas realizadas pela companhia mostraram que empregados inspirados são três vezes mais produtivos que os funcionários insatisfeitos. Na maioria das empresas, apenas uma a cada oito pessoas estão inspiradas.

Esta é a questão: o capital financeiro é abundante e cuidadosamente gerenciado; enquanto o capital humano é escasso e poucas empresas dão valor a este ativo. Por que isso acontece? Em parte, discorre Garton, porque as empresas valorizam e recompensam o bom gerenciamento do capital financeiro. E porque isso é medido. Grandes CEOs são reconhecidos pela boa alocação de recursos financeiros. Mas os CEOs precisam estar igualmente atentos à gestão do capital humano.

Como melhorar a gestão do capital humano?

Métricas

Não se pode gerenciar aquilo que não pode ser medido. Uma vasta combinação de letras é usadas para medir o capital financeiro – ROI, Ebitda e outros. Para medir o capital humano, é possível usar métricas como o índice de produtividade, que mede os benefícios da gestão efetiva dos talentos e energia sobre o poder produtivo.

É possível, segundo Garton, medir a quantidade e o valor do tempo gasto em projetos e iniciativas, e é possível medir o retorno sobre esse tempo. Também se pode medir a quantidade de talentos que uma empresa tem.

Invista em capital humano da mesma forma que você investe o capital financeiro
“Para o capital financeiro, o mundo dos negócios desenvolveu conceitos como custo de oportunidade do capital. Nós medimos o valor de nossos investimentos e estabelecemos o retorno mínimo antes de deslocar um dólar de capital”, lembra ele. Há simulações para avaliar o retorno do investimento sob incertezas.

Para o capital humano, é preciso pensar no custo oportunidade de cada hora perdida. Uma forma de fazer isso é medir o custo de cada reunião. Um estudo da Bain & Company mostrou que uma reunião semanal de executivos em uma empresa consome 300 mil horas por ano, tempo que poderia ser usado para dar suporte a vários departamentos da empresa. Quando a empresa australiana Woodside resolveu avaliar suas reuniões, descobriu que elas estavam consumindo entre 25% e 50% do tempo dos funcionários. “Deveríamos pensar nos projetos em termos de horas e dólares, e antes de marcar uma nova reunião ou começar uma iniciativa, incluir o custo oportunidade do tempo e talento nesse cálculo.”

Monitore

Equipes de analistas e planejadores financeiros medem os resultados esperados e os resultados reais do capital financeiro. Comitês de gerenciamento de investimentos avaliam os novos investimentos. Os planos de investimentos são submetidos a análises detalhadas. Todos os funcionários de uma empresa precisam pedir aprovação para a liberação de recursos. De forma similar, as empresas deveriam fazer avaliações regulares para o capital humano, para analisar o quanto de tempo está sendo gasto e como minimizar isso. Há ferramentas que usam big data, como a Microsoft Workplace Analytics, que podem levantar informações detalhadas sobre como usamos nosso tempo no trabalho. Para talentos, a empresa precisa diferenciar aqueles que fazem a diferença e avaliar se eles estão sendo empregados em iniciativas importantes da empresa.

Reconheça e recompense o bom gerenciamento do tempo, talento e energia

Historicamente, o sucesso em investimentos de capital financeiro pode determinar o sucesso da carreira de um profissional. Normalmente, há algum tipo de remuneração variável atrelada a alguma medida de valor econômico adicionado. Ainda que os profissionais não escolham mais ficar em uma só empresa por toda a sua vida, as empresas devem tentar encontrar formas de reter e re-contratar esses talentos, criando um ambiente de trabalho inspirador.

Os líderes deveriam ser avaliados e recompensados pelo “quociente inspirador”, defende Garton. Segundo ele, os chefes também deveriam ter seu desempenho medido por ter construído uma base de talentos em sua equipe: quantos indivíduos com grande potencial eles contrataram, desenvolveram e conseguiram reter.

“Essas são apenas algumas formas de começar a criar uma disciplina maior na gestão de capital humano. Há muitas outras soluções criativas”, diz Garton. “O tempo é finito. O talento é escasso e vale a pena lutar por ele. Energia pode ser criada e destruída. Quanto antes você agir sobre essas crenças, antes receberá o retorno sobre o capital humano.”

Fonte: Revista Época Negócios

Imagem: Freepik

Por Claudia Gasparini

Mesmo num cenário de forte desemprego e um grande volume de mão de obra disponível no mercado, cerca de 40% das empresas brasileiras sofrem para preencher vagas de nível técnico no estado de São Paulo. O motivo? Faltam candidatos com as competências necessárias para preencher esses postos de trabalho.

O dado foi divulgado no estudo “Novas habilidades no trabalho – Desenvolvimento de competências que levam ao crescimento econômico”, feito em parceria entre a Fundação JP Morgan Chase, o Conselho das Américas (COA) e a Fundação Getúlio Vargas (FGV) e apresentado num seminário que aconteceu esta semana em um hotel em São Paulo.

Em palestra no evento, Marcos Lisboa, presidente do Insper, afirma que a produtividade brasileira está em queda livre há cerca de 40 anos, na contramão do que ocorreu com outros países da América Latina e do resto do mundo.

As causas do problema incluem diversos fatores conjunturais, tais como a falta de eficiência do poder judiciário, a pouca qualidade dos instrumentos de crédito e escassez no acesso à informação. Além disso, afirma Lisboa, o Brasil protege e favorece empresas ineficientes — que jogam o desempenho médio do país para baixo.

Dito isso, o baixo nível de qualificação da mão de obra é uma das principais explicações por trás do atraso. Consequentemente, a reversão desse problema é um fator crítico para a retomada do crescimento econômico do país.

“É preciso se mobilizar para melhorar a formação dos técnicos, e muitos empregadores já começaram a fazer isso”, disse no seminário Nilson Pereira, country manager da Manpower Brasil. “O brasileiro é muito fixado na ideia de ter um diploma de graduação, e acaba se formando em áreas como administração ou direito, que não são tão solicitadas pelo mercado atualmente”.

Uma saída para os jovens, os mais atingidos pelo desemprego, é apostar em cursos técnicos, sobretudo na área de TI (tecnologia da informação), que oferecerá cada vez mais postos de trabalho. “É um movimento benéfico tanto para aumentar a empregabilidade do jovem quanto para tirar o Brasil da crise”, afirma Pereira.

Segundo André Portela, professor da Fundação Getúlio Vargas (FGV), o momento é de mudança radical nas necessidades do mercado de trabalho. “Hoje, o jovem precisa se pensar como um imigrante num novo país”, diz ele. “É como se o brasileiro fosse trabalhar na Ásia: ele está diante de um mercado de trabalho que exige competências novas e mais complexas”.

Quais são as competências mais procuradas?

O estudo analisou o cenário nos três setores que apresentam o maior potencial para impulsionar o crescimento econômico e gerar empregos no estado de São Paulo: serviços de TI (tecnologia da informação), atenção à saúde e fabricação de produtos alimentícios. Em cada um desses campos, a escassez de talentos se manifesta de uma forma específica.

No caso do setor de TI, a principal lacuna está nas habilidades técnicas, algo que só será corrigido se houver uma revisão do currículo dos cursos da área. Para fugir do problema, muitas empresas contratam pessoas com nível superior para cargos de nível técnico, uma saída desaconselhável do ponto de vista dos organizadores do estudo.

Já os técnicos de saúde apresentam deficiências quanto às suas habilidades práticas. Eles têm conhecimento técnico suficiente, mas pouca experiência no desempenho de suas atividades. A solução seria que as instituições de ensino aumentassem o número de horas de treinamento prático e as empresas investissem em mais oportunidades de estágio.

A indústria alimentícia, finalmente, tende a contratar trabalhadores pouco qualificados e de baixa renda. De modo geral, diz o estudo, faltam a eles habilidades socioemocionais — que, aliás, compõem uma lacuna importante em toda a mão de obra técnica brasileira.

O que são habilidades socioemocionais e como desenvolvê-las?

Para Luiz Eduardo Leão, gerente de tecnologias educacionais do SENAI (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial), o ensino no Brasil é excessivamente conteudista, isto é, centrado na transmissão de informações teóricas sobre temas como história, biologia e geografia. “Há pouca conexão com a prática do mercado de trabalho, o que desestimula a continuidade dos estudos”, disse ele no evento.

Porém, se o ensino fosse voltado para o desenvolvimento de competências, haveria espaço para incorporar ao currículo escolar as chamadas capacidades socioemocionais, ligadas a fatores como comportamento e relacionamento interpessoal.

Em entrevista exclusiva a EXAME.com, Leão afirma que as habilidades mais procuradas pelos empregadores nesse quesito são quatro: comunicação, capacidade de resolução de problemas, pensamento crítico e criatividade.

É evidente que o desenvolvimento de habilidades socioemocionais não cabe no currículo de um curso técnico, que não dura mais do que 1200 horas. São competências desenvolvidas ao longo da vida, afirma o gerente do SENAI, e deveriam ser incluídas na formação do indivíduo desde o ensino fundamental.

Isso não exclui a premissa da formação nas disciplinas clássicas. “Uma coisa não substitui a outra, apenas complementa”, diz ele. “As escolas não podem só fornecer ‘soft skills’, ou seja, elas também precisam dar uma base sólida de conhecimentos técnicos e científicos ao aluno”.

Para Leão, incluir a dimensão socioemocional no currículo depende da modernização da abordagem e da metodologia de ensino no país. Ele também defende a inclusão de novas tecnologias pedagógicas e a possibilidade de o estudante aderir a trilhas vocacionais no ensino médio.

Quem é responsável por essas mudanças?

Segundo Ivone Lainetti, diretora da Etec SEBRAE, a responsabilidade pelo desafio de qualificar o profissional técnico brasileiro é compartilhada por governos, escolas e empresas. “O jovem só continua a estudar se enxerga vinculação entre a vivência em sala de aula e o seu futuro profissional”, afirma. “Juntos, nós precisamos oferecer a ele um plano de carreira desde a formação”.

O Centro Paula Souza é um exemplo de instituição de ensino que faz esforços na direção de capacitar os estudantes também no quesito socioemocional. De acordo com Lainetti, o Centro reúne grupos com dificuldades comportamentais parecidas e promove coaching e treinamentos coletivos. É uma das iniciativas para promover o desenvolvimento de competências como administração do tempo, organização e liderança.

Claro que nada disso é possível sem a participação ativa das empresas na criação dos currículos dos cursos técnicos e no próprio processo de formação do jovem. Palestras e oficinas promovidas por companhias nas escolas, por exemplo, têm grande valor para o aprendizado.

A Arcos Dourados, operadora dos restaurantes McDonald’s na América Latina, diz que faz grandes esforços nesse sentido. No evento em São Paulo, o CEO da empresa, Sergio Alonso, afirma que a companhia é líder na geração de primeiros empregos para jovens e investe fortemente em treinamento. Uma dessas iniciativas é a Universidade McDonald’s.

“Temos foco em habilidades comportamentais, tais como comunicação, trabalho em equipe e respeito às normas”, diz Alonso. “Não à toa, muitos atendentes de restaurante, após alguns anos, acabaram assumindo cargos gerenciais na Arcos Dourados”.

Na visão de André Portela, professor da FGV, a parceria entre escola e mercado é uma condição obrigatória para qualificar o profissional técnico, promover inclusão social e colocar o Brasil em condições de competir com o resto do mundo.

Os números só reforçam a urgência do recado. De acordo com um estudo de 2011 da Penn World Tables, a produtividade no trabalho do Brasil não perde apenas para países desenvolvidos como Japão e Coreia do Sul. Também temos índices mais baixos do que países desconfortavelmente parecidos conosco, tais como México, Colômbia e Peru.

FONTE: exame.abril.com.br

Para muitos profissionais, inclusive aqueles que trabalham com tecnologia, o primeiro ano em um novo emprego é normalmente um período de “lua de mel”, cheio de novos e excitantes desafios. Mas um estudo recente da empresa de recrutamento Robert Half Technology com objetivo investigar o grau de felicidade dos empregados mostra que, após um ou dois anos no trabalho, eles se tornam menos felizes, menos interessados e muito mais estressados do que aqueles que ainda não completaram o primeiro ano na empresa. Depois de três anos ou mais, no entanto, os níveis de felicidade e de interesse retomam. Na verdade, aqueles com maior estabilidade no emprego — 21 anos ou mais — mostraram o mais alto nível de interesse em seus empregos.

“Depois do primeiro ano na empresa, o fim da lua de mel torna-se visível para muitos profissionais”, diz Paul McDonald, diretor executivo sênior da Robert Half. Ele observa que os aspectos do trabalho que pareciam interessantes no primeiro ano podem perder seu brilho. “Por isso, após 12 meses de trabalho, os funcionários devem trabalhar de forma mais autônoma e assumir responsabilidades adicionais.”

O analista diz que os gerentes devem estar cientes da queda da motivação no segundo ano e tomar medidas proativas para manter os colaboradores engajados. Isso inclui ampliar as atribuições e garantir que a carga de trabalho seja gerenciável. “A atenção a esses aspectos pode ajudar as empresas a minimizar o risco de perder funcionários produtivos”.

Embora os gerentes possam tomar medidas para criar um ambiente de trabalho mais agradável, eles não são os únicos que podem estimular o engajamento do funcionário. Quando perguntados quem é responsável por manter um bom estado de espírito no trabalho, 25% dos trabalhadores norte-americanos pesquisados disseram que a responsabilidade era deles próprios. Outros 5% disseram que era da empresa. A maioria dos entrevistados (70%), porém, citou a combinação das duas coisas — do funcionário e da empresa.

A Robert Half listou cinco dicas que os profissionais podem usar para manter a motivação e serem mais felizes nos seus empregos:

1. Encontre sua paixão. Pense no propósito maior da sua empresa e como torná-la um lugar melhor. Por exemplo, se você trabalha em uma firma de contabilidade, você não deve apenas pensar em executar as funções da contabilidade, mas ajudar os clientes da empresa a crescer e prosperar.

2. Aprofunde suas conexões. Ter amigos no trabalho torna o dia mais divertido. Você deve procurar se socializar e criar um clima de camaradagem com os colegas.

3. Misture tudo. Não espere que seu gerente lhe delegue novos projetos. Seja proativo, fale com seu chefe sobre novas atribuições para ampliar suas habilidades. Isso aumenta não só o seu nível de compromisso, mas também seu potencial.

4. Mostre gratidão. Agradeça os colegas de trabalho pelas ajudas recebidas e os cumprimente por um trabalho bem feito. Isso vai iluminar o seu dia, e também dará impulso ao seu estado de espírito.

5. Adoce o pote. Acompanhe as tendências de compensação antes de pedir aumento. Veja se isso se justifica quando você assumir mais responsabilidades.

NIC Marks, CEO da Happiness Works diz que “líderes empresariais progressistas sempre compreenderam que empregados mais felizes são funcionários melhores. “Esta pesquisa mostra como os gerentes e funcionários podem trabalhar juntos para construir um ambiente de trabalho mais feliz para todos.”

Fonte: Computerworld

Dentre os variados estudos que tratam do tema “o que faz alguém de sucesso ter sucesso”, há diversas referências a conceitos como trabalho duro, profundidade de conhecimento, paixão pelo que faz, entre outras características. Estes são, certamente, elementos indispensáveis para uma carreira bem-sucedida. Em adição a estas linhas de pensamento, o psicólogo organizacional Adam Grant, em seu livro Give and Take (Dar e Receber), optou por explorar um outro elemento bastante importante, porém ainda pouco abordado pelos best-sellers de negócios até então: a forma como nos relacionamos com as pessoas.

Para se ter uma ideia de como referências sobre o assunto ainda são bastante escassas, um dos poucos livros amplamente conhecidos a respeito do tema, embora sob uma ótica um pouco diferente, é de 1936 – o histórico How To Win Friends And Influence People (Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas), lançado por Dale Carnegie.

Em seus estudos conduzidos em Wharton – prestigiada escola de negócios da Universidade da Pensilvânia, nos Estados Unidos –, Grant identificou três tipos de perfis apresentados pelas pessoas em suas relações interpessoais no trabalho, algo que ele chamou de estilos de reciprocidade.

Aqueles que se encaixam no primeiro perfil são os chamados tomadores (takers). Fazem parte deste grupo os profissionais que passam a maior parte do seu tempo tentando extrair valor de suas relações, sem necessariamente oferecer algo em troca. Aqueles que apresentam um estilo oposto são os doadores (givers), que estão acostumados a ajudar ao próximo sem esperar nada em troca por tal ato. Em suas relações, eles se aproximam do próximo pensando: “Como posso ajudá-lo?”. Já no meio do caminho, encontram-se os compensadores (matchers), que procuram balancear as interações com as pessoas na base da troca. Só ajudam se forem ajudados, e costumam fazer as contas para checar se estão devendo algo a alguém ou se possuem crédito em cada relação.

Após classificar o estilo de reciprocidade de cada indivíduo avaliado em seus estudos, Adam Grant partiu então para identificar qual dos três perfis se mostrava em maior vantagem no ambiente de trabalho. Foi então que notou algo curioso: os mais bem-sucedidos eram aqueles que possuíam uma essência doadora. Uma vez que eles se preocupavam não só com si mesmos, mas com o todo, seus times e empresas cresciam mais, e eles também passavam a obter uma ajuda maior ao longo do processo, uma vez que eram vistos como pessoas que, acima de tudo, queriam o bem do próximo.

Contudo, no lado oposto da pirâmide, Grant detectou que as pessoas menos bem-sucedidas no trabalho, para seu espanto, eram também doadoras. Atentas a sempre ajudar os demais, acabavam não se preocupando com o próprio resultado, terminando na lanterninha da escala do sucesso. O que então diferencia os doadores bem-sucedidos dos malsucedidos? As características básicas estão diretamente relacionadas a “quem”, “como” e “quando” se oferece ajuda.

Os doadores com dificuldades de ascender na carreira não fazem distinção entre quem será ajudado, e acabam ajudando também tomadores que irão tirar vantagem deles. Já o perfil oposto de doador é mais cauteloso e busca analisar se as pessoas que irão apoiar não são egoístas ou estão apenas querendo tirar vantagem, protegendo-se deste tipo de profissional.

Em relação à maneira como oferecem suporte, doadores que alcançaram o sucesso geralmente são mais especialistas do que os malsucedidos, que possuem um perfil generalista. Desta forma, a ajuda dada pelos bem-sucedidos costuma ser mais certeira e aprofundada, fazendo uma diferença maior na vida de quem recebe o apoio, construindo assim uma melhor reputação e passando a ser vistos como experts em determinado assunto. Na contramão, os doadores malsucedidos acabam ajudando em tudo um pouco, entregando resultados considerados menos relevantes. Passam, assim, a ser reconhecidos apenas como pessoas legais e com tempo disponível para “dar uma mãozinha”.

Já a última distinção está relacionada a quando a ajuda é concedida. Doadores malsucedidos estão dispostos a ajudar os outros o tempo todo, muitas vezes em detrimento de suas próprias prioridades. Acabam, assim, não atingindo seus objetivos e não crescem o tanto que poderiam, uma vez que não focam em si mesmos em nenhum momento. Já os bem-sucedidos, por sua vez, são mais diligentes em relação a quando doar-se. Eles costumam organizar bem suas agendas para balancear o tempo que irão dedicar a cumprir suas próprias tarefas e, assim, entregar mais resultados; em paralelo, reservam momentos à parte para estarem disponíveis para auxiliar os demais em suas entregas.

A boa notícia é que, sabendo a distinção entre os diferentes estilos, você pode treinar a si mesmo para, primeiro, doar-se nas relações interpessoais e, segundo, a adotar as características do estilo bem-sucedido dos doadores, e não as dos malsucedidos. Ou seja, além de encontrar um trabalho alinhado com seus objetivos de vida, buscar sempre aprofundar seu conhecimento e estar disposto a trabalhar duro, fazer bem ao próximo e dedicar tempo para ajudar as pessoas ao seu redor também são prioridades na construção de uma carreira ascendente. Isso contribuirá não só com o seu sucesso, mas também com o desenvolvimento de todos aqueles no seu ambiente de trabalho – e no crescimento da própria organização.

Fonte: Época Negócios

Por: Tiago Mitraud* , diretor executivo da Fundação Estudar, uma organização sem fins lucrativos que, desde 1991. Apoia os estudos e a carreira de universitários e recém-formados de todo o Brasil, oferecendo a jovens talentos bolsas de estudo, cursos presenciais e portais de conteúdo

Imagem: Freeppik

A maioria dos negócios é conduzida por pessoas inteligentes. Ainda assim, quando uma empresa fracassa, é geralmente por causa de erros cometidos exatamente por elas, defende Travis Bradberry, autor de Inteligência Emocional 2, Em artigo publicado na Inc., ele discorre sobre cases de sucesso que também ficaram notórios mais tarde por se tornarem exemplos de fracassos.

Bradberry argumenta que, ao enxergar esses casos com o olhar de hoje, é fácil perceber que os líderes por trás deles não estavam prestando atenção às mudanças. Mas a verdade é que eles eram pessoas inteligentes com um histórico impressionante de sucessos. É difícil acreditar que eles simplesmente não estivessem vendo o que estava acontecendo. Então, o que ocorreu?

Sydney Finkelstein, professor da Dartmouth\’s Tuck School of Business, gastou seis anos em busca de uma resposta para essa questão. Ele e seus colegas estudaram 51 negócios conhecidos por terem fracassado de modo notório — e entrevistaram seus ex-CEOs e altos executivos. Finkelstein queria entender quais eram os meandros e o funcionamento interno de cada um dos negócios, explorar a mentalidade dos principais executivos deles e descobrir o que os levou a tomar decisões que se provariam desastrosas.

O professor e sua equipe descobriram que decisões ruins tomadas por líderes inteligentes foram algumas vezes intencionais e outras vezes acidentais. Mas elas sempre seguiram um padrão claro. Veja a seguir:

Eles se achavam intocáveis, assim como suas empresas.

Não há nada errado em ter objetivos elevados ou um senso de orgulho, mas esses líderes viam o sucesso como algo já conquistado e adquirido. Eles tornaram-se tão confiantes em suas próprias ideias que acreditavam fielmente que seus competidores nunca iriam alcançá-los, que as circunstâncias não mudariam e que nenhuma empresa com uma tecnologia disruptiva iria surgir. Essas expectativas irrealistas os levaram a falhar. Líderes precisam sempre se questionar — principalmente se estão no topo, defende Finkelstein.

Eles não conseguiam delimitar onde começava e terminava a relação deles com a empresa.

Os líderes estudados por Finkelstein eram obcecados pela imagem da companhia. Como resultado, estavam muito mais ocupados em ser “a cara” da empresa do que, de fato, em liderá-la. Esse comportamento, isoladamente, não leva a uma estagnação dos negócios, mas pode levar à corrupção e desonestidade. Um líder que vê uma empresa como algo só seu — ou seu maior orgulho — está mais propenso a esconder dados que possam arranhar a imagem dela ou mesmo números ruins e produtos que se provaram um fracasso.

Eles pensavam que eram os mais inteligentes da sala.

Muitos líderes têm consciência do quão inteligente são. E, por isso mesmo, acham que receber comentários e estímulos de outras pessoas é desnecessário. Eles tomam decisões rapidamente e se recusam a responder questões quando há um mal-entendido. Isso pode até combinar com a imagem de um líder forte na TV, mas tomar decisões rápidas é uma imprudência que pode levar a erros maiores. A chance de falhar aumenta substancialmente quando você não se preocupa com o que os outros estão pensando.

Eles estavam cercados por executivos e executivas que não os confrontavam.

Alguns líderes se tornam tão obcecados com lealdade que eles esperam apoio sem qualquer questionamento para cada decisão que tomam. Isso silencia vozes contrárias e tira da mesa de discussões pontos importantes na tomada de decisão daqueles negócios. Quando um líder começa a associar posições contrárias ou críticas à deslealdade — ou a uma tentativa de minar sua autoridade — é sinal de que as coisas não vão caminhar bem.

Eles ultrapassaram sinais vermelhos e ignoraram avisos.

Alguns líderes são tão apaixonados por suas próprias visões que são capazes de levar a empresa para a beira de um precipício ao persegui-las. Muitos desses líderes até pedem sugestões, mas apenas para seguir fazendo aquilo que realmente desejam. Persistência é uma qualidade boa — mas ignorar os fatos continuamente não.

Eles acreditavam piamente no trabalho que realizaram antes.

Ter um histórico de sucesso pode ser um boa experiência para conduzir um negócio, mas lembre-se que um passado vitorioso não garante o sucesso futuro. A equipe de Finkelstein avaliou que muitos dos líderes que fracassaram se basearam em um momento crucial de suas carreiras e tentaram repeti-lo diversas vezes — mesmo quando as estratégias e os momentos não combinavam entre si. Necessidade de clientes, tecnologia e até cenário competitivo podem mudar muito em pouco tempo. Por esta razão, líderes de sucesso precisam estar constantemente se adaptando ao cenário que os afeta.

Fonte: Época Negócios

Foto: katemangostar / Freepik

Millenials atualmente são a maior força de trabalho americana, portanto é crítico para as empresas entenderem as necessidades desses empregados.
Uma recente pesquisa realizada pela The Execu|Search Group, com mais de 1000 pessoas que procuram emprego, profissionais empregados e decisores em contratação, descobriu que 50% dos empregados estão planejando permanecer em suas atuais empresa por apenas dois anos ou menos. Isto sugere que as empresas necessitarão trabalhar mais duramente do que nunca em 2017 para evitar que seus profissionais – uma alta porcentagem das quais são millenials – deixem a empresa. Ao passo que nos millenials progridem dos papeis de níveis inicial para a média gerência e posições executivas, o custo de perder esses empregados talentosos somente irá crescer.

Priorize o desenvolvimento profissional.

Antes de mais nada, para fazer que os millenials sintam-se incluídos, os empregadores necessitam investir em oportunidades de desenvolvimento profissional para preparar esses empregados para papéis de liderança. Quase três- quartos dos empregados entrevistados em nossa pesquisa disseram que os millenials não são preparados para posições de liderança e os empregadores consideram a falta de lealdade e o desejo de mudança rápida dos millenials os dois principais desafios que eles têm com os empregados dessa faixa etária. A realidade, entretanto, é que enquanto os empregados mais velhos se aposentam, os millenials irão ascender para papéis com maior nível de responsabilidade e os empregadores devem equipar esses profissionais com ferramentas que eles necessitam para obter sucesso como líderes em suas empresas.

Mais de três-quartos dos millenials que nós pesquisamos afirmaram que a oportunidade de desenvolvimento profissional é o mais importante elemento da cultura da empresa e 58% disse que eles estariam mais satisfeitos em sua atual empresa se eles tivessem acesso a projetos para manterem suas competências atualizadas. Como resultado, empregadores devem proporcionar aos empregados millenials oportunidades de enfrentar projetos práticos que os manterão satisfeitos nos seus papéis enquanto estimulam uma cultura corporativa de aprendizado continuado.

Webinars e aulas online são também bias opções para desenvolvimento profissional, mas projetos concretos proporcionam excelentes oportunidades para os millenials se prepararem para preencher posições de liderança na empresa assim que elas estejam disponíveis.

Empregadores também devem divulgar esses programas e priorizar os millenials.
Se os empregados entenderem que eles estão no caminho para papéis de liderança , eles estarão mais inclinados a permanecer em uma empresa por mais tempo e para irem mais e além em suas responsabilidades, o que é um ganha-ganha para todos.

Reconheça o potencial de liderança.

Empregadores têm o poder de quebrar o ciclo de pular-de-emprego dos millenials ao fazer investimentos inteligentes nos seus empregados mais jovens. Mesmo que eles não sintam que os millenials estejam prontos para papéis gerenciais, eles devem considerar o seu potencial, mais do que sua experiência – quanto estiverem contratando.
Especificamente, as empresas deveriam colocar mais ênfase em competências transferíveis, potencial de liderança e adequação cultural.

Se um empregado não possui as competências técnicas desejadas para uma função, os empregadores devem considerar as competências transferíveis que podem prepará-los para o sucesso. Por exemplo, um candidato com experiência em análise de dados pode ser uma boa opção para uma função que requer atenção aos detalhes. Também existem habilidades interpessoais que podem ser utilizadas como um barômetro prematuro para o potencial de liderança em um candidato. Habilidades de comunicação transparente, que podem ser avaliadas em uma entrevista e numa carta de apresentação, demonstram que um candidato poderia ser capaz de se comunicar efetivamente com seu time.

Adicionalmente, adequação cultural é chave. As responsabilidades do cargo e habilidades técnicas podem ser ensinadas, mas a ética no trabalho e atitude são mais difíceis de serem mudadas. Empregadores devem considerar contratar empregados millenials, que trabalham em grupo com grande grau de inteligência emocional, uma vez que essas características são bons ativos para qualquer ambiente de trabalho.

Ao investir no crescimento dos millenials agora, as empresas estarão à frente da curva e se posicionarão a si e seus empregados para o sucesso de longo prazo.

Fonte:www.fortune.com